Подбор и наем персонала. Массовый подбор персонала - рекрутинг. Подбор и найм персонала Подбор отбор прием и найм персонала

11.03.2024 | Онлайн сервисы

Введение

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) не возможна без персонала. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на многих предприятиях сферы производства и сферы услуг, далека от совершенства и требует постоянного пересмотра и корректировок.

Для того, чтобы построить эффективную систему найма и отбора персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Эффективный найм и отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса найма и отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов найма и отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персонал.

Найм и отбор персонала в организацию. Источники формирования персонала

отбор персонал оценка увольнение

Персонал деловой организации - состав трудовых ресурсов, определенный по количеству и качеству, необходимый для достижения организацией ее целей.

Цель найма персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственными задачами.

Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала:

Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

Формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

Определение основных источников поступлений кандидатов;

Выбор методик оценки и отбора кадров

Найм на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Найм кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу).

Ключевым звеном в процессе найма персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам. Хорошей основой для разработки таких требований является специальное психологическое исследование - профессиография, технология изучения требований профессии к личным и деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям. Объем, глубина и детальность их изучения зависят от заказа руководства фирмы.

Схема найма персонала.

Отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:

Создание кадровой комиссии;

Формирование требований к рабочим местам;

Объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

Медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

Оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

Анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

Заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

Утверждение в должности, заключение контракта;

Оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие:

Листок по учету кадров (резюме);

Личное заявление о приеме на работу;

Копия документа об образовании;

Фотографии сотрудника;

Бизнес-план работы в должности (для руководителя).

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы:

Приказ о приеме на работу.

Контракт сотрудника.

Должностная инструкция.

Договор о полной материальной ответственности (для материально- ответственных лиц).

Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

Целесообразно подготовить детальную информацию по каждой должности, которая может включать в себя:

Модель рабочего места;

Должностную инструкцию;

Образец контракта (или некоторые основные условия контракта, относящиеся к конкретной должности);

Штатное расписание подразделения.

Положение о подразделении может использоваться на любой стадии в дополнение к информации, приведенной в объявлении. Некоторые компании посылают первые два документа вместе с формой заявления или в ответ на телефонный запрос, тогда как другие направляют полный пакет с письмом, предлагающим заявителю пройти собеседование. Преимущество письма в том, что все заявители располагают одинаковой информацией перед собеседованием. Как всегда, важно решить, нужны ли такие подробности для предлагаемой работы.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала.

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска, отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации.

Поиск, отбор и оценка кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

Выделяют шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала:

1. Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

5. Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

6. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

При отборе кандидатов в руководство отбирает наиболее подходящих на вакантную должность из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов. Виды источников привлечения и методы набора персонала. Отбор персонала как основная технология управления персоналом, его принципы и критерии. Достоверность и обоснованность методов отбора.

курсовая работа , добавлен 13.03.2009

Основные понятия деловой оценки и отбора персонала. Цели процесса отбора персонала. Отбор кандидатов на вакантную должность, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения, обучение. Методы оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

контрольная работа , добавлен 08.12.2012

Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов. Отбор персонала как отбор из резерва, созданного при наборе. Методы профессионального испытания при найме. Анализ затрат и результативности набора персонала. Оценка процесса приема на работу.

курсовая работа , добавлен 22.11.2012

Понятие и особенности набора и отбора персонала в организации. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения сотрудников. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Совершенствование технологии отбора персонала.

курсовая работа , добавлен 16.05.2015

Привлечение персонала. Источники привлечения персонала. Методы набора кадров. Отбор персонала. Принципы и критерии отбора. Отбор и прием персонала. Укрепление кадрового потенциала организаций. Условия продвижения на вышестоящие должности.

курсовая работа , добавлен 29.11.2006

Набор и отбор как исходный этап в процессе работы с персоналом. Основные этапы стадии набора персонала. Отбор персонала: первичный сбор информации о претендентах; собеседование; анкетирование и тесты по найму. Эффективность методов отбора персонала.

курсовая работа , добавлен 15.02.2010

Определение потребности в персонале. Планирование и оптимизация численности персонала в ООО "Вирс". Оценка трудовых ресурсов. Методы отбора и набора персонала. Отбор персонала организации сквозь призму соционики. Консалтинговые службы.

дипломная работа , добавлен 13.02.2003

Системный подход к организации подбора персонала, принципы профессиографии и ее значение в данном процессе. Основные этапы и методы отбора персонала: планирование, отбор кандидатов. Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала ООО "Мантра".

курсовая работа , добавлен 08.11.2013

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Воронежский государственный аграрный университет

имени Императора Петра I»

Кафедра Управления и маркетинга в АПК

Контрольная работа

на тему:

« Подбор, отбор и найм персонала»

Выполнила:

студент 3 курса З/О

Латынина С.В.

Воронеж - 2015

Введение

1. Сущность и организация подбора

2. Отбор персонала: принципы, критерии, методы

3. Собеседование с кандидатом и назначение на должность

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В условиях финансового кризиса многие российские предприятия не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование. Поэтому от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объема производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия. Решение этих задач может быть достигнуто путем качественного совершенствования системы и методов подбора персонала.

Подбор персонала на предприятии является одним из важных, точнее первоочередным вопросом. Именно правильно подобранные специалисты являются залогом успеха и процветания предприятия, то есть человеческий ресурс является основополагающим. От степени соответствия людей, работающих в компании, тем должностям, которые они занимают, зависит эффективность работы компании. В свою очередь, подбор персонала с одной стороны очень трудоемкий процесс, требующий затрат времени и средств, с другой стороны этот процесс порождает такие проблемы как субъективизм и формализм.

Существует масса способов закрыть вакансию. Эти способы сильно различаются по трудоемкости и стоимости. Каждый из них может подходить одной позиции и быть совершенно неприемлемым для другого. Поэтому из всего многообразия путей подбора персонала необходимо выбрать наиболее верный для компании и той или иной вакансии.

Бытует такое мнение, что при подборе персонала важна только профессиональная компетенция, или рабочая сила как таковая. Однако эффективный подбор, во-первых, характеризуется тем, что здесь важно отслеживать не только профессиональный уровень человека, но и его личностные качества. В настоящее время это наиболее показательный критерий для бизнеса, который предполагает интенсивное использование именно этих качеств. Они же играют большую роль и в командообразовании внутри фирмы.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что использование эффективных методик подбора персонала является одним из главных факторов обеспечения предприятия трудовыми ресурсами в необходимом количестве и требуемой квалификации, и как следствие - обеспечения необходимого объема производства и продажи продукции (товаров, работ, услуг).

Целью данной работы является определение направлений усовершенствования методики подбора персонала.

1. Сущность и организация подбора

Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.

Если вакансии существуют, начинается процесс набора персонала, состоящий из нескольких стадий - детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу. Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

Законодательные ограничения;

Ситуация на рынке рабочей силы;

Состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

Кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

Образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы.

Подбор персонала - установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности.

Подбор персонала начинается с определения, какой специалист или рабочий необходим в данный момент организации. Он может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

При объявлении об открытии вакансии готовится «Спецификация работы», где подробно определяются параметры, которым должен соответствовать кандидат.

На каждую вакантную должность существует своя должностная инструкция. В должностной инструкции указаны квалификационные требования, предъявляемые к должности.

Общая схема процедуры подбора, отбора и найма представлена на рисунке 1.

2. Отбор персонала: принципы, критерии, методы

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя .

Самопроявившиеся кандидаты. Многим специалистам служб персонала приходится сталкиваться с такими кандидатами. Это, как правило, те соискатели, которые предлагают себя "по случаю". Прочитав объявление о какой-то вакансии, они предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией.

Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток «свежей крови» в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта. Сегодня все больше предприятий обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства «с нуля». Период временщиков, когда персонал набирался на короткий промежуток времени для получения «быстрых» денег, проходит. Многие предприятия начинают вкладывать деньги в персонал, как это делается во всем мире. Данный метод имеет хорошую перспективу, его результаты не замедлят сказаться.

Государственная служба занятости. Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, с чем она с успехом справляется, исходя из экономических возможностей страны, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения.

Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Этому есть свое объяснение. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал. Следовательно, и доверие к службе у населения не растет. Но стоит государственной службе занятости активнее включиться в подбор специалистов по вакансиям, публикуемым предприятиями в средствах массовой информации, как отношение изменится и со стороны работодателей, и со стороны соискателей. Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек.

Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов.

На отбор влияют многие факторы, его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном и частном секторе. Так, в государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе дружба с менеджерами и работниками фирмы может иметь важное значение, но не до такой степени, как в государственных организациях, здесь всё же целью отбора персонала является отбор по достоинствам. На наш взгляд, это связано с тем, что эффект от деятельности госслужащих направлен на общество, а в силу свой исторический специфики наша госслужба одна из самых забюрократизированных. Отчитываться данные служащие должны перед народом, а настоящая бюрократия показывает, как чиновники относятся к народу. Поэтому для них и не так важно качество нанимаемого сотрудника, по сравнению с менеджерами на коммерческих фирмах, где все отношения уже, и отчитываться приходиться перед тем, кто непосредственно заинтересован в результате дела, а, соответственно, и в качестве нанимаемых работников.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора, является рынок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод отбора сложнее; если желающих не много, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы, особенно там, где оно расположено. На процесс отбора влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных работников, к количеству желающих, из которых осуществляется отбор.

Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе - один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критериев отбора. Профсоюз может многими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

Многие крупные фирмы, выпускающие товары, пользующиеся повышенным спросом, располагают свои предприятия в нескольких городах, и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать. Как правило, такие регионы страны привлекают достаточно большое число работников, имеющих необходимые навыки и подготовку.

Основная цель отбора - набрать работников с высокой культурой работы - может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми контролирующими интересы компании. Администрация предприятия устанавливает различные цели набора, например, привлечение работников с высоким качеством работы: готовых работать на фирме много лет; умеющих общаться с коллегами и клиентами и т.д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

На малых предприятиях, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены линейный менеджер и функциональный менеджер. В больших организациях человека, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Таким образом, перечень выполняемой работы в процессе отбора персонала, у менеджера по управлению персоналом больше и разнообразнее. Это связано с тем, что линейный менеджер не так досконально и глубоко вникает в процесс отбора, а менеджер по управлению персоналом непосредственно работает с каждым человеком, претендующим на ту или иную вакансию.

Стратегия в области управления человеческими ресурсами направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

При отборе персонала придерживаются следующей последовательности (рис. 2).

Рис. 2. Процесс отбора персонала

На рис. 2, приведены стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности .

1. Предварительный отбор претендентов.

Этот этап проводят для того, чтобы снизить затраты по найму за счёт сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией предприятия и вакантным рабочим местом к потенциальному работнику. Такими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто, владение ПК, умение работать с определёнными программами), возраст. Данный этап проводится путём телефонного интервью.

Предварительный отбор осуществляет ведущий менеджер по персоналу на основе анализа резюме. На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

2. Первичное собеседование.

Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы.

3. Оценка претендентов.

На этом этапе выявляют потенциал претендентов, его способность адаптироваться к работе коллективе. Оценка претендентов проводится методами тестирования и собеседования.

4. Проверка представленной документации.

На этом этапе проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента. После проведения всех этих процедур, начальник отдела кадров решает, соответствует ли кандидат данной должности .

Далее рассмотрим отбор персонала.

Современные профессиональные методы отбора персонала в организации используют систематизированный комплекс диагностических программ для многоаспектного и специально ориентированного исследования личности. Основные базовые методы подбора персонала составляют стандартизированные и адаптированные многофакторные компьютерные методики для комплексной экспресс диагностики. К методикам данного типа относятся: 16 ФЛО Р.Кеттелла (16 факторный личностный опросник), MMPI 566, MMPI 398, портретный тест Л. Сонди, тест М. Люшера, типологический тест К. Леонгарда, Мини-Мульт (MMPI 72). Специально ориентированные методы подбора персонала направлены на исследование выделенных профессионально-важных компонентов и характеристик .

Отбор персонала - это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесс согласования интересов работодателя и работника.

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов:

Предварительное интервью

Заполнение бланка заявления и анкеты

Тестирование

Диагностическое интервью (собеседование)

Медицинское обследование

Принятие окончательного решения

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.

3. Собеседование с кандидатом и назначение на должность

Собеседование - это предварительный разговор менеджера по персоналу или руководителя с кандидатом на вакантную должность. Обычно эта процедура осуществляется по следующей схеме: подача объявления о поиске персонала, заинтересованность вакансией соискателя, который считает, что подходит для этой работы. Заинтересованность выявляется методом телефонного звонка, или подачи резюме, или первое и второе. Договоренность о месте встречи для более подробного разговора о будущей работе, если кандидат частично или полностью приблизительно соответствует требованиям к должности.

Саму процедуру собеседования можно разделить на несколько этапов.

1. Предварительное интервью

Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе). отбор подбор персонал квалификация

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

2. Заполнение анкеты

Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления или анкету. Ту же последовательность используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента и общие сведения о претенденте (ФИО, дата и место рождения, адрес, контактный телефон, семейное положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

3. Тестирование

Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест - это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.

Виды тестов:

Тесты на способности и склонности (математические, логические и др.)

Психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.)

Тесты на профессиональные знания и опыт

Графологические тесты

Проективные методики

Личностные опросники

Тесты на интересы

Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Сейчас все тестовые методики можно условно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые используют редко. К первой категории относятся тесты для комплексной оценки психодиагностических черт; оценки отдельных личностных черт, психических состояний и функций; социально-психологической оценки коллектива. Как правило, эти психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования в России.

Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается интерпретацией результатов проективных тестов. Также редко используются корректурные пробы для определения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров и кассиров. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.

Отдельно стоят тесты способностей - методики, диагностирующие уровень развития общих и специальных способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в бизнесе из-за своей сложности и отсутствия высококвалифицированных профессиональных психологов, способных работать с такими методиками. Эти тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты.

Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные входе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.

4. Диагностическое интервью (собеседование)

Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью и произвести хорошее впечатление при приеме на работу.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

Структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

Неструктурированное (проводимое в свободной форме);

Слабо формализованное (где используются не вопросы, а темы для обсуждения);

Стресс-интервью (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

Панельное (проводимое специально созданной комиссией);

Групповое (интервью с группой кандидатов);

Один на один.

Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.

В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:

Открытые (это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками);

Прямые или закрытые (предполагают ответы "Да" или "Нет", либо сообщение конкретных сведений);

Наводящие (это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается);

Рефлексивные (нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания, кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают);

Косвенные.

Умение использовать различные типы вопросов, стремление избежать ошибок при выслушивании ответов на эти вопросы, верные установки интервьюера в процессе слушания собеседника и использование приемов активного слушания позволяют в ходе интервью получить максимально полную и достоверную информацию от кандидата.

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.

Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

6. Решение о приеме кандидата на работу

Найм кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу).

Научно-методические принципы найма персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1 Принципы найма персонала


Комплектность	Всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем)
Объективность	Повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение
Непрерывность	Постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей
Научность	Использование в процессе подготовки и проведения найма последних научных достижений и новейших технологий

Научно-методически обоснованный найм кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу.

Ключевым звеном в процессе найма персонала можно назвать определение адекватных требований к кандидатам.

Хорошей основой для разработки таких требований является специальное психологическое исследование - профессиография, технология изучения требований профессии к личным и деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям.

Объем, глубина и детальность их изучения зависят от заказа руководства фирмы. Результатом является профессиограмма (приложение А)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Схема найма персонала

В современных условиях получило развитие такое направление профессиографии, как акмеография.

Акмеографический подход, базируясь на продуктивных основах профессиографии, охватывает, кроме ролевых характеристик персонала, и субъективные стороны его труда: профессиональные позиции, индивидуальные особенности деятельности. Примечательной особенностью акмеографического подхода выступает его ориентированность на выявление и продуктивное развитие творческого потенциала человека.

Состав мероприятий при приеме на работу представлен в таблице 2

Таблица 2. Мероприятия при найме на работу

	Мероприятие

	Предварительная беседа поступающего на работу и руководителя соответствующего подразделения
	Изучение и проверка объективных данных поступающего на работу
	Проверка документов поступающего на работу (паспорт, трудовая книжка, документы об образовании, рекомендации ВТЭК для инвалидов, медицинское заключение для принимаемых на тяжелые работы, прочие документы)
	Беседа с начальником отдела кадров для оценки возможности и правомерности приема на работу (причины предыдущего увольнения, мотивы поступления на работу, состояние здоровья, состав семьи, место жительства, жилищные условия, требования поступающего на работу,
	Собеседование в кадровой комиссии Совета предприятия для поступающих на руководящие должности
	Беседа с руководителем подразделения
	Инструктаж поступающего сотрудником отдела кадров о правилах внутреннего распорядка, режима труда, ознакомление с условиями коллективного договора и другими условиями работы в организации
	Подготовка трудового договора-заявления или контракта
	Согласование условий договора или контракта в подразделениях предприятия
	Подготовка и оформление приказа о зачислении на работу
	Подготовка сведений для личной картотеки
	Формирование личного дела поступающего на работу
	Инструктаж по технике безопасности и противопожарной безопасности, производственной санитарии
	Особый контроль за работающим в период испытательного срока
	Подготовка заключения руководителем подразделения по результатам работы в период испытательного срока

Заключение

Таким образом, в настоящее время необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал более эффективно, так как от этого зависит имидж и прибыль организации. Сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но что является более важным, его психологической стороны.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность деятельности, является наличие в организации человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Для эффективного управления персоналом организации нуждаются в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. М.: Экономика и финансы. 2008.-421с.

2. Баранецкий В. Новый способ оценки и аттестации бухгалтеров // Кадровое дело. - 2005. - № 11. - С. 34-37

3. Бекетова В. Затраты на персонал - не расходы, а инвестиции. // Кадровый менеджмент. - 2005. - № 6. - С. 38-39

4. Белбин М. Профессионал еще не значит эффективный сотрудник. Какие игроки нужны в команде? // Кадровое дело. - 2005. - № 6. - С. 41-42

5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие. - М.: Экономика, 2008.-298 с.

6. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие для сред.-спец. Учеб. заведений. - М.: Элит, 2007. - 304 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2008.-541 с.

8. Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути достижения стратегических целей компании // Управление персоналом. - 2008. - № 14. - С. 31-33

9. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт зарубежных стран). - М.: Финансы и статистика. 2008.-326 с.

10. Горшкова Е.Г. Внедрение единого стандарта оценки персонала при подборе // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2006. - № 6. - С. 15-19

11. Дубровицкий И. Молодой специалист, или Прием без испытания // Кадровое дело. - 2005. - № 8. - С. 56-57

12. Козлов А. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда// Управление персоналом. - 2008. - № 9. - С. 12-16

13. Козлов В. Человеческие ресурсы - источник конкурентного преимущества, наряду с другими ресурсами компании // Управление персоналом. - 2008. - № 12. - С. 7-8

14. Козявкин Д. Производственное предприятие: особенности массового рекрутинга // Кадровое дело. - 2005. - № 5. - С. 46-47

15. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2005. - №10. - С. 90-92

16. Красностанова М., Что самое главное в оценке персонала? // Кадровое дело. - 2006. - № 2. С. 45

17. Кузнецова С. Для приема на работу разве главное приказ? // Кадровое дело. - 2005. - № 7. - С. 38-39

18. Кутищева А. Специалисты по кадрам: обзор рынка труда // Кадровое дело. - 2005. - № 3. - С. 41-42

19. Мосина Л. Подбор кадров: работа над ошибками // Кадровый менеджмент. - 2007. - № 5. - С. 25-27

20. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. - 2006. - № 2. - С. 17-18

21. Панкова Н. Как попасть в «десятку» при подборе // Кадровый менеджмент. - 2007. - № 3. - С. 28-29

22. Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. - М.: Юридическая литература. - 2009. - 287 с.

23. Плахова Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина. - М.: КноРус, 2010. - 412 с.

24. Реймаров Г., Ионов В., Соловьев Н. Комплексная оценка персонала// Управление персоналом. - 2008. - № 7. - С. 17-19

25. Рягузов А. Подбор стратегического назначения // Кадровый менеджмент. - 2006. - № 3. - С. 25-28

26. Смирнова И. Топ-подбор, или Как закрыть ключевую вакансию // Кадровое дело. - 2006. - № 4. - С. 34-35

27. Сухорукова М. Тест как инструмент массового подбора // Кадровый менеджмент. - 2007. - № 5. - С. 16-17

28. Саубанова Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом, 2009. - № 1. - С. 14-26.

29. Самыгин С.И. Управление персоналом / С.И. Смыгин. - Изд.2-е, перераб. и доп. - Ростов н/д: Феникс, 2006. - 467 с.

30. Тугузкина Г. Анализ человеческого капитала коммерческих предприятий // Управление персоналом, 2009. - № 1. - С. 26-32.

31. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 432 с.

32. Тарановская С. Интернет-рекрутинг, или Как найти сотрудника в глобальной сети // Кадровое дело. - 2005. - № 7. - С. 41-42

33. Травин В. В., Дятлов В. Д. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007. - с. 653

34. Травин В.В. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Юристъ, 2008. - 496 с.

35. Управление персоналом. Учебное пособие / под ред. Алавердова А.Р.- М.: Маркет ДС, 2007. - 304 с.

36. Хухрев И. Принципы работы кадровых агентств // Кадровое дело. - 2004. - № 11. - С. 13-14

37. Шарок Л. Пути эффективного использования человеческого капитала // Управление персоналом. - 2007. - № 21. - С. 19-21

38. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 4-е Изм. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2008. - 560 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Раскрытие сущности и оценка значения подбора и отбора персонала как элементов управления предприятием. Изучение методов подбора персонала. Описание элементов управления персоналом в ООО "Анкор". Эффективность подбора и отбора персонала в ООО "Анкор".

дипломная работа , добавлен 29.08.2012

Технологизация подбора персонала в современных организациях. Общая характеристика кадрового планирования, этапов и принципов набора и подбора персонала для предприятия. Анализ основных проблем и направлений совершенствования технологий подбора кадров.

курсовая работа , добавлен 23.02.2011

Теоретические аспекты найма, подбора, отбора и оценки персонала. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов. Анализ движения персонала банка. Организация профессионального отбора специалистов и подбора кандидатов на должности номенклатуры банка.

дипломная работа , добавлен 21.07.2010

Рассмотрение каналов привлечения, способов информирования, перемещения кандидатов на рабочее место, методов их обучения, повышения квалификации. Анализ стадий отбора претендентов: первичное собеседование, сбор рекомендаций, оформление трудового договора.

курсовая работа , добавлен 21.03.2010

Сущность, методы и основные критерии отбора персонала в условиях современной рыночной экономики. Характеристика методов отбора персонала и принятие решения о найме. Показатели эффективности процесса отбора кадров. Оценка затрат на поиск и отбор кадров.

реферат , добавлен 27.02.2011

Источники организации найма персонала: центры занятости, кадровые агентства, ротация. Характеристика принципов и механизма отбора сотрудников на предприятии. Использование анкетирования и тестирования для повышения эффективности оценки кадров при найме.

дипломная работа , добавлен 25.06.2011

Сущность подбора, отбора и найма персонала как системы и как процесса. Организационно-экономическая характеристика ООО "Энергопром СПБ". Разработка системы мероприятий по повышению эффективности применения технологий подбора, отбора и найма персонала.

дипломная работа , добавлен 23.01.2013

Понятия и методы подбора и отбора персонала. Характеристика основных этапов процесса отбора персонала. Анализ системы отбора персонала на предприятии ЗАО "Медтроникс". Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Система управления кадрами.

курсовая работа , добавлен 25.02.2011

курсовая работа , добавлен 15.02.2010

Профессиональная организация отбора и найма персонала. Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности. Анализ и оценка системы подбора кадров в ООО "АГ-Моторс Балашиха". Пути совершенствования подбора персонала на предприятии.

Отбор и наем персонала (на примере ООО «Авангард Электро»)

(выпускная квалификационная работа)

ВВЕДЕНИЕ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА

1 Определение терминов и актуальности вопроса отбора и найма персонала на современном этапе развития экономики

2 Факторы отбора персонала

3 Специфика процесса отбора персонала

4 Методики отбора персонала

4.1 Анкетирование

4.2 Испытания (тестирования)

4.3 Собеседования

4.4 Другие методы отбора персонала

5 Достоверность и обоснованность методов отбора

2. ОТБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «АВАНГАРД ЭЛЕКТРО

1 Характеристика компании ООО «Авангард Электро»

2 Обоснование необходимости приёма новых сотрудников

3 Поиск, отбор и наем сотрудников ООО «Авангард Электро»

4 Оценка эффективности произведённого отбора

1 Оптимизация подготовительной работы к отбору и найму персонала

2 Совершенствование системы профессионального отбора ООО «Авангард Электро»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Приложение 1. Пример отказа от оценки кандидата по первому впечатлению

Приложение 2. Организационная структура ООО «Авангард Электро» по состоянию на 21 марта 2012 года

Приложение 3. Функциональная матрица отдела светотехнического оборудования ООО «Авангард Электро»

Приложение 4. Должностная инструкция регионального менеджера ООО «Авангард Электро»

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является одной из важнейших сфер жизни предприятия, которая способна многократно повысить эффективность деятельности предприятия по всем показателям и именно поэтому система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами. Одной из важнейших функций менеджмента персонала является процесс приёма сотрудников, который заключается в грамотном проведении отбора кадров и завершающем этапе найма сотрудников.

Актуальность процедуры профессионального отбора сотрудников на предприятиях продиктована осознанным желанием руководителей доверия функций устойчивости и развития бизнеса самым лучшим специалистам, объективная оценка профессиональных и личных качеств которых возможна только при достаточно глубоком исследовании, названном процедурой отбора, который состоит из последовательности разнообразных методик. Говоря словами заслуженного писателя-классика И.В. Гёте: «Предосторожность проста, а раскаяние многосложно». В данном случае предосторожность - это качественно проведённый процесс отбора персонала, на который затрачиваются некоторые временные и финансовые ресурсы, а раскаяние - это вероятность значительных финансовых потерь, которые организация может возыметь при отсутствии профессионально проведённого отбора и поспешно ошибочно выбранного кандидата. Правильный выбор может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Опираясь на данную выше информацию, сформирую цель дипломной работы и ее задачи:

Цель работы - определение методов совершенствования и оптимизации кадровой стратегии и формирование перечня мероприятий, способствующих профессиональному и безошибочному проведению процессов отбора и найма персонала общества с ограниченной ответственностью «Авангард Электро».

Объект исследования - система профессионального отбора кадров на предприятиях.наем персонал кадровая стратегия

Предмет исследования - процесс отбора и найма сотрудников на предприятии ООО «Авангард Электро».

Для реализации цели необходимо решение следующих задач:

Системное формирование теоретического материала, на основе которого будет производиться анализ и будут предлагаться рекомендации к достижению цели работы.

краткое определение терминов и понятий, используемых при описании процессов отбора и найма персонала;

специфика отбора персонала и факторы, на него влияющие;

рассмотрение наиболее распространённых методов отбора персонала и характеристика эффективности и достоверности их применения.

Определение текущего состояния предприятия:

проведение анализа кадровой системы предприятия, вывод основных особенностей кадровой системы, в том числе процессов проведения отбора и найма персонала и анализ факторов, на них влияющих. Выполнение этой задачи позволить определить уровень профессионализма проведения кадровой политики предприятия, то есть установить точку отсчёта, от которой должно происходить совершенствование процессов отбора и найма;

выявление недочётов процессов отбора и найма персонала в ООО «Авангард Электро» и обоснование этих недочётов нежелательными результатами, к которым они привели.

Разработка мероприятий по снижению и полному исключению воздействия выявленных ранее отрицательных факторов.

Работа состоит из трёх глав. Первая глава посвящена теоретическому обзору отбора и найма персонала с рассмотрением всех этапов отбора персонала, подробным анализом наиболее распространённых методов отбора и перечнем менее востребованных форм.

Вторая глава повествует о специфике отбора и найма персонала в компании ООО «Авангард Электро». Предварительно даётся характеристика компании по основным показателям, затем обосновывается необходимость решения задачи компании в плане отбора сотрудников на образовавшиеся вакантные места и приводится пример процесса отбора и найма сотрудников, который практикует руководство ООО «Авангард Электро».

Третья глава посвящена анализу работы с персоналом в компании ООО «Авангард Электро» в сфере отбора сотрудников. Выявляются минусы этой работы и составляется перечень рекомендаций, который сразу опробируется в решение эмпирически поставленной задачи, которую решало руководство ООО «Авангард Электро» во второй главе.

Каждая глава содержит краткие выводы.

Сбор информации для написания работы производился через материалы библиотек, а также с помощью материалов из Интернета. При этом первому варианту отдавалось наибольшее предпочтение.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА

Отбор персонала представляет собой часть процесса найма персонала, связанную с выявлением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность. В общем случае отбор персонала следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определённых методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям, потому что отбор персонала осуществляется не только при найме работников.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска, отбора и найма персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым сотрудником. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Найм персонала является видом управленческой деятельности, предусматривающим комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.

На этой стадии устанавливается в случае необходимости испытательный срок, подписываются договор и должностная инструкция, издаётся приказ о назначении на должность с учётом статей Трудового Кодекса Российской Федерации.

Приём работника на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятся следующие документы:

· внутренняя опись документов;

· личный листок по учёту кадров;

· автобиография работника;

· копии документов об образовании;

· характеристики и рекомендации;

· результаты тестов, деловых игр, собеседования;

· справка о состоянии здоровья;

· заявление о приёме на работу и трудовой контракт;

· копия приказа о назначении на должность;

· подписанная работником должностная инструкция.

1.2 Факторы отбора персонала

Отбор персонала являются необходимой частью управления персоналом. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс отбора и приёма персонала обычно требует уступок с обеих сторон. При управлении персоналом на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия, использования и развития их возможностей.

На отбор персонала влияют многие факторы. Рассмотрим два самых значительных из них.

Специфика предприятия. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов целесообразна при большом количестве вакантных мест и ещё большем количестве кандидатов. Если организация имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особо сложные методы отбора не требуются. На процесс отбора также влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Сущность рынка рабочей силы. Это следующий фактор, влияющий на процесс отбора персонала. Если желающих много, то процесс отбора усложняется. Если же нет, то отбор производится достаточно просто.

1.3 Специфика процесса отбора персонала

Замещение вакантной должности специалиста или руководителя в компаниях, а также приём сотрудников на вновь созданные должности, осуществляется путём последовательного осуществления четырёх этапов .

Первый этап.

Разработка требований к должности - в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы.

Второй этап.

Широкий поиск претендентов - ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям.

Третий этап.

Проверка претендентов (первичный отбор) - проводится с использованием ряда методов с целью отсева наименее подходящих на данную должность кандидатов.

Четвёртый этап.

Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур (вторичный отбор) - завершающая процедура, осуществляемая, как правило, руководителем, с учётом заключения данных различных предыдущих проверок и испытаний третьего этапа.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. В лучшем случае эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Непосредственный руководитель (иногда и более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах отбора сотрудников. Ему (им) принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой или иными ответственными лицами.

Для заполнения вакантной должности специалиста или рядового рабочего, как правило, используется поиск вне организации в виде опытных сотрудников аналогичных компаний или молодых специалистов. Иначе дело обстоит в практике работы с кадрами руководителей, где выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей:

Замещение опытными руководителями или специалистами, подбираемыми вне организации.

Замещение молодыми специалистами, выпускниками ВУЗов.

Продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников с целью заполнения образовавшейся вакансии.

Сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

Во всех четырёх схемах учитывается степень соответствия всем предъявляемым требованиям. В настоящее время организации прилагают серьёзные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещением должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, то есть рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Таким образом, процесс поиска кандидатов на должность можно разделить на два вида по характеру источников:

· внутренние источники (продвижение по службе собственных работников).

· внешние источники (объявления в средствах массовой информации, самопроявившиеся кандидаты, выезд в институты и другие учебные заведения, предложения от клиентов и поставщиков, лизинг персонала, государственные службы занятости, рекрутинговые агентства).

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом используется специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств :

Общественно-гражданская зрелость.

Эта группа включает в себя такие качества, как способность подчинять личные интересы общественным, умение прислушиваться к критике, быть адекватно самокритичным, активное участие в общественной деятельности, обладание высоким уровнем политической грамотности.

Отношение к труду.

Здесь объединяются следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Уровень знаний и опыт работы.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

Организаторские способности.

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Умение работать с людьми.

Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Умение работать с документами и информацией.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжении, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Умение своевременно принимать и реализовывать решения.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечивать контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой, уверенность в себе.

Способность увидеть и поддержать передовое.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

Морально-этические черты характера.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае ответственными лицами подбираются индивидуальные для этой должности позиции, которые важнее всего, а также добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент на эту должность. В этом процессе следует выделять важнейшие качества, которые необходимы для поступления на работу, а также отмечать качества, которые можно быстро приобрести уже после назначения на должность после освоения своих функций.

После определения необходимых для данной должности качеств ответственными лицами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценка степени обладания ими каждым кандидатом. Данный анализ проводится по каждому качества. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

1.4 Методики отбора персонала

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и в настоящее время) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальства. Однако, начиная с 60-х годов XX века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождалась от субъективных оценок.

Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой: на каждой из этих ступенек часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами.

Весь процесс отбора персонала целесообразно разделить на два этапа.

Процедуры первого этапа отбора являются своеобразным фильтром, через который отсеиваются наименее подходящие соискатели данной должности. Методы отбора второго этапа более масштабны. Они более глубоко фильтруют соискателей и позволяют выявить кандидата, в максимальной степени соответствующего конкретной должности.

Данное деление не является обязательным, но считается наиболее эффективным решением поставленной цели поиска самого лучшего из возможных работников. Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определённую степень гибкости.

В своём желании качественного проведения отбора персонала руководителям компаний не стоит слепо копировать предложенные методики и их последовательности. Лучшим выбором будет гибкое использование методик, но обязательно с учётом особенностей собственного бизнеса. Только такой индивидуализированный подход позволит принять верное решение.

Существует множество методов отбора персонала. Но наиболее распространённые и жизненные из них, это анкетирование, испытания, собеседования.

1.4.1 Анкетирование

Персональные анкеты нельзя отнести к истинным средствам определения способностей и психологических характеристик, но они применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.

Так, например, обычно сведения, которые необходимо указать в персональной анкете (резюме), следующие:

· ФИО;

· Место рождения;

· Дата рождения;

· Семейное положение;

· Место жительства;

· Количество и возраст детей;

· Образование;

· Дополнительные образовательные курсы, мероприятия по повышению квалификации;

· Владение иностранными языками;

· Наименование, должность и адрес прошлых мест работы;

· Состояние здоровья;

· Желаемая должность;

· Хобби;

· Описание собственных личных качеств;

· Описание собственных профессиональных качеств.

1.4.2 Испытания (тестирования)

Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков.

«И сказал Господь Гедеону: народа с тобой слишком много... веди их к воде, там Я выберу их тебе... И сказал Господь Гедеону: кто будут лакать воду языком своим, как лакает пёс, того ставь особо, так же как и тех всех, которые будут наклоняться на колени свои и пить...» Таким образом, были отсеяны все лишние воины, и Гедеон получил 300 человек, которые пили, зачерпывая пригоршнями воду, не опускаясь на колени. Именно с этими воинами была одержана блистательная победа. Таким образом тестирование вполне себя оправдало.

Для ответа на вопрос сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу, поведенческие науки разработали много видов различных испытаний.

Один вид отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Примерами подобных испытаний может быть проверка скорости печати на компьютере и, одновременно, грамотности, пробный показ умения работать за станком, демонстрация речевых способностей путём устных сообщений или письменных работ.

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, энтузиазм, откровенность, уверенность в себе, внимание к деталям и эмоциональная устойчивость.

Для того, чтобы испытания были полезными и достоверными при отборе кандидатов на должность, требуется значимая корреляция между высокими оценками, выявленными в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

1.4.3 Собеседования

С давних пор и поныне данный вид профессионального отбора кадров является наиболее распространённым, эффективным и гибким. Работники любой сферы деятельности в настоящее время принимаются хотя бы после одного собеседования. Подбор же руководителей высоких рангов требует десятков собеседований, которые могут занимать время до нескольких месяцев.

Целью собеседования является определение степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

По своей сути собеседование является не односторонним процессом, в котором организация оценивает кандидата, а двусторонним, так как в беседе кандидат также оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма нежелательных работников.

При проведении собеседований интервьюер может допустить ряд ошибок, которые могут повлечь выбор не самого подходящего кандидата. Так, например, может существовать тенденция принятия решения о кандидате на основании первого впечатления, без учёта сказанного в основной части собеседования (пример, доказывающий нежизненность такой ошибки, приведён в Приложении 1). Другая проблема заключается в стремлении оценивать кандидата в сравнении с человеком, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть очень и очень хорошо. Также у проводящих собеседование есть тенденция более благоприятной оценки тех кандидатов, внешний вид которых, социальное положение и манеры в большей мере соответствуют их собственным.

Обо всех этих моментах надо помнить при проведении собеседования и держать сознательный контроль над стремлением совершить ту или иную ошибку.

Собеседования по отбору персонала можно классифицировать по-разному. Одна из наиболее распространённых классификаций разделяет собеседования на три вида :

· биографические;

· ситуационные;

· критериальные.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Данный вид собеседования даёт возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить насколько успешно он сможет работать в данной конкретной должности.

Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких задач (практических ситуаций), в качестве которых используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальные собеседования представляют собой интервью во время которого соискателю задают вопросы о том, что бы он сделал в определённой ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев.

В зависимости от специфики отбора кадров на предприятиях, собеседования могут проводиться только руководителем компании, а могут быть ступенчатыми: сначала руководитель компании, потом непосредственный руководитель отдела. Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем и детально анализируются.

Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие :

Плохой внешний вид.

Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

Отсутствие личных планов служебной карьеры и чётких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.

Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.

Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и о их руководителях.

Бестактность, невежливость.

Непонимание общепринятых правил.

1.4.4 Другие методы отбора персонала

Выше перечислены основные методы отбора, пользующиеся спросом в настоящее время. Помимо вышеперечисленных методов, некоторые организации в зависимости от специфики своей деятельности, уделяют внимание также и другим методам:

Предварительная отборочная беседа.

Является упрощённой производной собеседования, в которой выясняются лишь сааме общие данные о кандидате.

В последнее время работодатели все чаще стали применять этот способ получения дополнительной информации и активно использовать его при выработке решений. Это хорошо, особенно учитывая тот факт, что почти всегда приходится иметь дело с людьми, с которыми кто-то когда-то уже имел дело и успел сформировать представление об их деловых и личностных качествах.

Медицинский осмотр.

Применяется в сферах, связанных с производством и продажей продуктов питания, а также в сферах работы с детьми (детские сады, школы и т.д.).

Проверка на детекторе лжи.

Данный метод активно используется на Западе.

Косвенно ко второму этапу отбора относится испытательный срок, после которого кандидат уже окончательно занимает должность. Но в подавляющем большинстве случаев при надлежащих и качественно проведённых процедурах отбора кандидата, новый сотрудник успешно проходит испытательный срок.

Бывают очень забавные критерии, которые вносит организация, в соответствии со своими стратегиями. Например, крупная новосибирская организация ЗАО «Электрокомплектсервис» при приёме сотрудников женского пола берёт с каждой подходящей кандидатки письменное заявление о том, что в течение двух лет она не будет заводить ребёнка.

1.5 Достоверность и обоснованность методов отбора

Одним из способов выяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными и достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 - в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Выводы

Человеческие ресурсы являются самым главным гарантом успешной деятельности и развития любой организации. Любые другие ресурсы (как материальные, так и не материальные) являются только продолжением человеческого ресурса и могут существовать и развиваться исключительно под его управлением. Можно не иметь хороших технических мощностей, больших финансовых ресурсов и отличной репутации, а лишь грамотных сотрудников и тогда высокое качество и количество этих ресурсов со временем будет обеспечено. И наоборот, неграмотные члены трудового коллектива могут снизить показатели вышеперечисленных ресурсов и показателей эффективности работы предприятия в целом.

По этой причине руководители компаний всё больше внимания, времени и денежных средств уделяют процессу поиска, отбора и найма сотрудников в свои организации, понимая, что вложенные деньги и время многократно окупятся.

Теоретическая база системы отбора персонала на предприятиях предполагает последовательное выполнение четырёх этапов. Первым этапом является ответ на вопрос «Что?», т.е. разрабатываются должностные инструкции по должности, на которую должен прийти новый сотрудник. В случае, когда должностная инструкция разработана, необходимо произвести анализ данной инструкции на предмет полного соответствия должности и при обнаружении упущений произвести корректировки. Лучше всего этот процесс делать совместно с начальником отдела, в штат к которому будет принят новый сотрудник, т.к. ему в большей степени известны все нюансы работы своих сотрудников. Вторым обязательным этапом является разработка требования к кандидату, определяемых на основании должностной инструкции. Создаётся перечень личных и профессиональных требований к кандидату с расшифровкой каждого качества. Следующим шагом считается определение методов отбора, способных наиболее достоверно и обоснованно определить наличие или отсутствие в соискателях всех перечисленных качеств, требуемых на данной должности.

Надо сказать, что этот процесс лучше жёстко не регламентировать. Определив лучшие тесты и варианты испытания и собеседований, распределив их по ступенчатым этапам отбора, возможно возникнет необходимость в повторной проверке какого-либо качества, какое лучше сделать не в повторяющейся атмосфере и не тем же испытанием или тестом, а аналогичным, но обязательно новым. В данном случае сотрудник не почувствует что в нём сомневаются и достоверность результата будет выше.

Третий и четвёртый этап профессионального отбора персонала предприятия носят названия первичного и вторичного этапов отбора. Первичный отбор по определению выполняет задачу отсеивания большинства самых неподходящих кандидатов. Вторичный отбор состоит из более глубоких и масштабных методов отбора, позволяющих выделить самого лучшего кандидата из оставшихся. На практике эти виды отбора могут не ограничиваться двумя этапами: всё зависит от специфики предприятия и от должности. Некоторые компании устраивают большой конкурс по своим вакансиям, в которых присутствуют несколько ступеней отбора и последовательный отсев кандидатов небольшими частями, а не двухступенчатая система первичного и вторичного отбора. Другие компании склонны проводить только одно собеседование и больше ничего. Поэтому первичный и вторичный отбор можно считать условными понятиями с тем различием, что первичный отбора осуществляется без участия руководства компании, но через штат кадрового управления (HR) или рекрутинговым агентством. Вторичный отбор подразумевает обязательно прохождение через хотя бы одно собеседование с руководителем компании.

Конечный результат отбора, то есть выбор лучшего из лучших кандидатов производится с санкции руководителя предприятия. После приёма нового сотрудника, как правило, ему устанавливается испытательный срок, который косвенно также можно отнести к процедуре отбора. Испытательный срок имеет продолжительность от 2 до 6 месяцев в зависимости от должности. Например, вакансия руководителя имеет испытательный срок длиной не менее четырёх месяцев. Столь долго длится и процесс отбора данного кандидата на должность.

Найм сотрудника осуществляется согласно трудовому законодательству Российской Федерации. После это отдел кадров составляет личное дело сотрудника, в котором хранится необходимый перечень документов в числе которых находится результат проведённого отбора (выполненные тесты, резюмированные собеседования).

2. ОТБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «АВАНГАРД ЭЛЕКТРО

2.1 Характеристика компании ООО «Авангард Электро»

Видом деятельности компании является оптовая торговля светотехнической продукцией и изделиями из нержавеющей стали в городе Новосибирске и других восточных регионах России.

Предприятие расположено по адресу: 630003, г.Новосибирск, ул. Владимировская, 11а, первый этаж. Юридический адрес компании идентичен физическому.

Идентификационный номер, код ИНН - 5407017977.

Web-сайт компании: www.avangard-elektro.com <#"justify">№ПоказательКоличество человекОбщее количество за год1Численность5 (2009 год)9 (2010 год)14 (2011 год)2Возраст20-30 лет30-40 лет40-50 лет32009 год5--542010 год612952011 год924156Уровень образованияОбщее среднееСреднее специальноеВысшее720091135820101-89920111-1415

Таким образом, по возрастным характеристикам изначально персонал был исключительно молод, но с развитием предприятия был дополнен более зрелыми и опытными сотрудниками. Уровень образования преимущественно высший, за исключением одного человека, который с самого начала деятельности предприятия зарекомендовал себя хорошим и ответственным работником.

2.2 Обоснование необходимости приёма новых сотрудников

В конце 2010 года руководство ООО «Авангард Электро» приняло решение о введении дополнительных должностей в подразделение светотехнического оборудования. Мотивом к решению было составление функциональной матрицы отдела (см. Приложение 3) и выявление недостаточной эффективности работы отдела по причине перегрузки имеющихся сотрудников или выполнения им не свойственных дополнительных функций вместо качественного осуществления прямых (таблица 2).

Таблица 2. Анализ функциональных кадровых недочётов ООО «Авангард Электро»

№Отрицательный факторПричинаРезультатНеобходимое изменение1Допущение ошибок менеджерами в осуществлении полного контроля сделок купли-продажиМенеджерам выставлен ежедневный план совершения «холодный» и «тёплых» контактов. Если план не будет выполнен, то вводятся штрафныеДопущение ошибок связанных с количеством товара, сроками доставки, числовые ошибки в выставленных счетах из-за Введение в штат нового сотрудника (оператора), который бы обеспечивал необходимое количество «холодных» контактов в день и только в случае наличия потребности в продукции у№Отрицательный факторПричинаРезультатНеобходимое изменениесанкции. Бывают дни, когда менеджер перегружен заявками клиентов и ему некогда выполнять план контактов, но он вынужден делать это, при этом сокращая время осуществления сделокобоснованной ранее поспешностипотенциального клиента, с которым произведён контакт - соединение с соответствующим менеджером2Региональный менеджер не справляется со своими обязанностями во всей полнотеЭтому способствует как первая причина, так и то, что региональный менеджер обслуживает одновременно 5 регионов: г. Красноярск (Красноярский край), г.Томск (Томская область), г. Барнаул (Алтайский край), г.Кемерово и г.Новокузнецк (Кемеровская область), г.Иркутск (Иркутская область)Допущение ошибок связанных с количеством товара, сроками доставки, числовые ошибки в выставленных счетах из-за обоснованной ранее поспешностиВведение в штат дополнительную единицу на должность регионального менеджера с передачей ему курирования двух регионов: г.Иркутск (Иркутская область), г.Кемерово и г.Новокузнецк (Кемеровская область)

Таким образом, перед компанией стоит задача отбора и найма сотрудников на должности: оператор по звонкам и региональный менеджер.

3 Поиск, отбор и найм сотрудников ООО «Авангард Электро»

Поиск, отбор и найм персонала в ООО «Авангард Электро» производится следующим образом:

· при поиске кандидатов на должность преимущественно используются только внешние источники. За три года существования повышение в должности (то есть использование внутреннего источника персонала) производилось дважды, но при этом первоначальные функции за сотрудниками по-прежнему сохранялись, что говорит не о замене должности, а о возложении на человека дополнительных обязанностей, связанных с возросшей ответственностью.

Поиск персонала по внешним источникам производится тремя путями:

Звонки с предложением должности по уже размещённым на сайтах и наиболее подходящих резюме.

· отбор кадров имеет два этапа. Первый этап, в котором из всей массы соискателей выбирается ограниченная 3-5 лицами группа, производится непосредственным руководителем отдела, в который требуется сотрудник. Второй этап, в котором производится окончательный выбор сотрудника, производится директором компании. Оба этапа подразумевают анкетирование и собеседования.

· найм персонала производится посредством заключения трудового договора, при этом предусматривается испытательный срок длительностью 2 месяца, в течение которого он будет обучаться и курироваться определённым сотрудником компании.

В связи с выявлением функциональных кадровых недочётов (см. таблицу 2) перед предприятием стоит необходимость приёма в штат двух новых кадровых единиц: оператора по звонкам и регионального менеджера.

Руководство компании составило по каждой из должностей письменный список обязанностей (функций).

Оператор по звонкам должен:

Ежедневно осуществлять 100 звонков потенциальным клиентам, из которых 50 звонков относятся к территории г.Новосибирска и Новосибирской области, а 50 звонков относятся к территориям других регионов, с которыми сотрудничает компания.

Вести записи по каждому потенциальному клиенту.

При наличии у потенциального клиента заявки, переключать его на соответствующего менеджера.

Предоставлять менеджерам информацию по клиентам.

Региональный менеджер должен:

Устанавливать хорошие взаимоотношения с клиентами регионов: г.Иркутск (Иркутская область), г.Кемерово и г.Новокузнецк (Кемеровская область).

Качественно осуществлять сделки купли-продажи.

Стимулировать клиентов на дальнейшие и большие покупки.

Ежемесячно сдавать отчётность по установленному плану.

После определения должностных обязанностей были выявлены профессиональные и личные качества, которыми должны обладать сотрудники (таблица 3 и таблица 4).

Таблица 3. Требования к качествам оператора по звонкам

№КачествоХарактеристикаПрофессиональные качества1 РечьГрамотно поставленная, последовательнаяПродолжение таблицы 3№КачествоХарактеристика2Владение компьютеромЗнание пакета офисных программ Microsoft Office, скорость печати на клавиатуре от 200 знаков в минуту кириллицей и латиницей Личные качества1Возраст18-25 лет2ОбразованиеОт среднего специального3Семейное положениеНе имеет значения4Другие качестваОтветственность, исполнительность

Таблица 4. Требования к качествам регионального менеджера

№КачествоХарактеристикаПрофессиональные качества1 РечьГрамотно поставленная, последовательная2Владение компьютеромЗнание пакета офисных программ Microsoft Office, скорость печати на клавиатуре от 200 знаков в минуту кириллицей и латиницей 3Другие качестваЭнтузиазм, способность принимать правильные решения, нацеленность на результатЛичные качества1Возраст18-25 лет2ОбразованиеОт среднего специального3Семейное положениеНе имеет значения4Другие качестваОтветственность, исполнительность

Непосредственный процесс отбора персонала производился путём трёх этапов.

Первый этап был произведён директором компании. Был использован метод первичного отбора - анкетирование. Руководителем было рассмотрено несколько резюме, размещённых на сайте www.e-rabota.ru <#"justify">3.1 Оптимизация подготовительной работы к отбору и найму персонала

В системе подготовительной работы к отбору и найму персонала ООО «Авангард Электро» присутствуют некоторые недочёты, устранив которые можно значительно оптимизировать процесс приобретения хороших и выгодных сотрудников.

Рассмотрев пример отбора сотрудников во второй главе, обнаружено, что подбор нового сотрудника производится только тогда, когда уже в нём назрела сильная необходимость, другими словами - когда компания начала получать убытки. По мере деятельности компании в связи с её расширением и ростом в дальнейшем также будут производиться различные изменения в деятельности, которые потребуют организационных изменений.

С этим связана первая рекомендация - перед тем, как принимать сотрудников или повышать их, необходимо произвести глубокую аналитическую работу по оптимизации труда сотрудников (имеющихся и пока ещё нет), определив реальную и наиболее оптимальную потребность, координируя этот анализ как с тактическими целями компании, так и со стратегическими. Анализ стратегических путей развития не позволит дожидаться момента, когда очень нужен сотрудник, а спокойно и размеренно всё спланировать.

При приёме новых сотрудников им были выданы устные и письменные должностные обязанностей в виде узкого перечня дел на день. Но каждый сотрудник должен знать подробное описание своих обязанностей, а также подробное описание своих прав и чётко осознавать лиц, в непосредственном подчинении которых он находится и к кому в случае чего может обратиться за помощью. Поэтому, второе, что рекомендуется сделать - это разработать детальные должностные инструкции по каждой должности, которые в обязательном порядке должны быть подписаны каждым сотрудником. Причём составление должностных инструкций желательно производить не исключительно руководителями фирмы, но с корректировками всего коллектива, потому что они могут внести дополнительные объективно полезные рекомендации по оптимизации координации своего труда и труда будущих сотрудников.

Приложение 4 содержит разработанную для ООО «Авангард Электро» должностную инструкцию регионального менеджера. В ней чётко регламентируются права и обязанности регионального менеджера, структурное подчинение конкретным лицами, перечень необходимой отчётности, список документов, с которыми должен работать менеджер.

Также в нашем случае разработанные руководителями профессиональные и личностные качества, которыми должны были обладать сотрудники по должностям оператора по звонкам и регионального менеджера очень похожи, несмотря на то, что должности по сути очень разные. Региональный менеджер в связи с большой ответственностью своей работы должен обладать качествами, приведёнными в таблице 5.

А оператор по звонкам, потенциально является будущим менеджером, по причине того, что по мере своей работы хорошо изучит рынки продаж продукции, специфику предприятие, особенности ценообразования и получит другие важные навыки. Таким образом, произойдёт естественная подготовка кадра к повышению на должность. Поэтому при отборе человека на эту должность необходимо определить наличие качеств, присущих менеджеру, хотя бы в потенциале.

Таблица 5. Требования к кандидатам на должность регионального менеджера

№ ХарактеристикаКачестваНеобходимыеЖелательные1Физическая формаХорошее здоровье, возраст до 45 летОтсутствие хронических заболеваний, здоровый цвет лица, отсутствие дефекта речи, возраст 30-35 лет2Умственные способностиШирокий кругозор, умение четко выражать свои мыслиВысокий интеллект (IQ:105-120), аналитический склад ума3Образование, квалификацияВысшее экономическое образование Дополнительные курсы менеджмента продаж4ЗнанияХорошее знание своего дела, знание нормативных и методических документов, касающихся специфики сделок купли-продажиПрофессионализм в работе, знание основ организации процесса оптовых продаж, знания в области психологии, знание правил и норм охраны труда5Опыт, подготовка, навыки, уменияСтаж работы в предприятиях оптовой торговли в должности менеджера от 2-х лет, в должности регионального менеджера от 1-го года. Умение координировать работу, умение налаживать связи с необходимыми Стаж работы в предприятиях оптовой торговли в должности регионального менеджера более 3-х лет. Умение проводить деловые переговоры, умение составлять договора, умение профессиональной работы с персональным компьютером, знание людьми, владение навыками работы с документами (договорами, счетами, счетами-фактурами, товарными накладными)программ «1С: Торговля + Склад», Queek Sales.6Личные качестваКоммуникабельность, организованность, деловой характер, воспитанностьСпособность работать с другими людьми, пунктуальность, творческий подход к своему делу, настойчивость, вежливость, умение слушать других7Особые условияПрописка в городеСемейное положение -женат (замужем), наличие личного автомобиля

На должность оператора желательно принять молодого сотрудника, обладающего большинством качеств, приведённых в таблице 3. Молодость сотрудника позволит ему с лёгкость выполнять функции оператора по звонкам. По мере приобретения опыта и необходимых знаний (на это потребуется не более двух лет) молодой сотрудник будет готов к получению должности менеджера или регионального менеджера в ООО «Авангард Электро». Таким образом с помощью такого стратегического хода можно сэкономить на процессе поиска и отбора менеджера (регионального менеджера) в будущем, когда в связи с расширением компании появятся новые вакантные места.

3.2 Совершенствование системы профессионального отбора ООО «Авангард Электро»

Первой рекомендацией оптимизации процесса отбора и найма персонала является совершенствование поиска и первичного отбора персонала. В связи с отсутствием в ООО «Авангард Электро» кадровой службы, лучше всего прибегнуть не только к имеющимся способам поиска персонала (это размещение вакансий на сайтах и рекомендации сотрудников), а воспользоваться услугами рекрутинговых агентств, сотрудники которых сами произведут первичный отбор персонала по заданным компанией критериям. Профессионализм сотрудников рекрутинговых агентств позволит осуществить лучший выбор. Окончательные собеседования с каждым вариантом рекрутинового агентства будет производится руководителем компании и руководителем отдела, в который требуется сотрудник. Использование услуг рекрутинговых агентств помимо нахождения лучшего выбора, также позволит сэкономить массу времени и нервов руководству компании, когда отсеют всех ненужных, случайных и слабых кандидатов.

Главное преимущество сотрудничества с рекрутерами состоит в том, что последние подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых, прогрессивно мыслящих кандидатов, то есть специалистов, на 100% соответствующих требованиям организации-заказчика.

Ещё одно преимущество - это широта охвата потенциальных соискателей. У солидного рекрутингового агентства есть разветвлённая база данных по специалистам нужного профиля, число которых в сотни раз превышает количество кандидатур, найденных работодателем самостоятельно. При этом в базу заносятся только специалисты, прошедшие жёсткий, многоэтапный отбор. Преимущество очевидно: вместо одного-двух подходящих кандидатов, вы получаете на выбор 3-5 равноправных, высококлассных специалистов.

· планирование потребностей в персонале с учётом стратегии развития предприятия;

· разработка должностных инструкций;

· разработка профессиональных и личных требований к каждой должности;

· определение степени соответствия имеющихся сотрудников занимаемым ими должностям;

· развитие в сотрудниках качеств, недостающих для эффективного выполнения ими своих функций;

· выявление трудового потенциала каждого сотрудника;

· оптимизация трудовых процессов сотрудников;

· планирование карьеры сотрудников;

· проведение процедур поиска, отбора и найма персонала;

· проведение документальной кадровой работы.

Полный перечень функций менеджера перечислен в должностной инструкции, разработанной для HR-менеджера ООО «Авангард Электро», находящейся в приложении 5.

Затраты на поиск и отбор менеджера по персоналу, а также выплачиваемая ему заработная плата будет хорошо окупаться, потому что своими действиями менеджер по персоналу будет координировать и оптимизировать деятельность всего персонала ООО «Авангард Электро», а, следовательно, будет повышаться эффективность всей деятельности компании и её финансовых показателей.

В связи с выявленными требованиями к должности регионального менеджера (таблица 3), возникает необходимость третьей рекомендации - разработать методики отбора, достоверно и обоснованно определяющие их наличие или отсутствие у кандидатов.

Если компания предпочтёт использовать услуги рекрутинговых агентств, то процедура вторичного отбора будет проще и короче. В любом случае, рассмотрим несколько вариантов оптимального применения методик отбора, подходящих для ООО «Авангард Электро».

Примером используем определение соответствия кандидата на должность регионального менеджера по критериям, которые мы определили в таблице 3.

Физическая форма. Соответствие требованиям возраста и внешнего вида можно определить визуально. Соответствие состояния здоровья может быть определено только при наличии медицинской справки или результатов медицинского осмотра в специальной медицинской книжке.

Умственные способности. Широта кругозора и степень умения чётко выражать свои мысли определяется во время проведения биографического собеседования. Уровень интеллекта и аналитичность ума можно проверить с помощью специального теста Айзенка. Его можно проводить либо предлагая кандидату распечатанный вариант теста, либо использовать возможности on-line тестирования, что позволит сэкономить время на интерпретации результатов теста - компьютер сделает это автоматически и одновременно выдаст рекомендации по наиболее развитым качествам тестируемого человека.

Образование, квалификация. Определяется исходя из документов об образовании, демонстрируемыми кандидатами на должность.

Знания. Проверяются путём проведения структурированного собеседования, в процессе которого будут задаваться вопросы примерно такого плана:

· какими законами регулируется деятельность оптовой торговли?

· какие документы необходимы для правильного осуществления сделок купли-продажи, какие необходимые требования к их оформлению?

· каким образом вы желаете планировать свой рабочий день?

· некоторые другие по ситуации.

Опыт, подготовка, умения. Стаж работы проверяется посредством рассмотрения трудовой книжки. Умение координировать свою работу также проводится через собеседование. Знание программ «1С: Торговля + Склад» и Queek Sales проверяются с помощью тестирования за рабочим местом: необходимо попросить кандидата сделать определённые операции, например, выставить счёт клиенту в программе 1С или заполнить карточку клиента в программ QS.

Личные качества. Требуемые к региональному кандидату личные качества можно определить с помощью разнообразных тестов, а также в обязательном порядке с помощью специально подготовленной структуры интервью. План структурированного интервью может иметь следующую последовательность:

Здравствуйте

Присаживайтесь

Пожалуйста, представьтесь

Я внимательно изучил(а) Ваше резюме и хотел(а) бы уточнить некоторые моменты. По окончании нашей беседы Вы можете задать мне интересующие Вас вопросы.

Мне бы хотелось поподробнее узнать о Вас. Чтобы Вы могли дополнить к Вашему резюме?

В чем заключались Ваши основные обязанности на предыдущем месте работы?

Почему Вы решили сменить место работы?

Почему Вы хотите устроиться именно на эту должность. Чем она Вас привлекает?

Нравиться ли Вам заниматься продажами?

Почему Вы не захотели учиться на менеджера? (в случае, если человек имеет образование не соответствующей направленности)

А теперь поговорим о Ваших профессиональных навыках:

Знакомы ли Вы с формами и порядком составления и заключения договоров?

Приходилось ли Вам принимать участие в деловых переговорах?

Как свободно Вы владеете компьютером?

Какими программами и приложениями Вы пользуетесь?

Предполагаете ли Вы повышать свою квалификацию и как Вы будете это делать?

Как у Вас складывается отношения с людьми? В том числе с деловыми партнёрами?

Как Вы проводите свободное время?

На какую зарплату Вы рассчитываете?

Как скоро Вы могли бы приступить к работе?

Какие Ваши слабые стороны?

Как Вы понимаете качество целеустремлённости?

Есть ли у Вас личный автомобиль?

Если у Вас есть вопросы, Вы их можете задать сейчас.

Мы сообщим Вам о результатах собеседования по телефону.

В процессе подобной беседы необходимо делать заметки, обращая внимание не только на то, как и что кандидат отвечает на заданные ему вопросы, но и на то, какие и как вопросы он задаёт.

Структурированное интервью позволит определить многие важные качества человека, в том числе сопоставив ответы, можно судить насколько искренен был человек. В процессе собеседования выявятся некоторые вопросы, связанные с необходимостью более глубокого изучения качеств человека. Решить их позволит применение соответствующих данному человеку тестов.

Также данное собеседование лучше совместить с ситуационным. То есть предложить кандидату решить практическую средней сложности задачу, связанную с его родом деятельности и посмотреть какое решение он предложит. Затем попросить обосновать выбранное решение.

Особые условия. Прописка и семейное положение определяется по данным паспорта гражданина Российской Федерации.

Таким образом, весь процесс отбора кадров в компанию ООО «Авангард Электро» на примере вакантной должности регионального менеджера можно структурно представить так.

· 1 день (менеджер по персоналу).

Предварительное собеседование (биографическое), анкетирование. Необходимо при себе иметь документы: трудовая книжка, медицинская книжка, документы об образовании, паспорт.

· 2 день (менеджер по персоналу):

Тестирование по Айзенку, проведение испытаний: проверка умения работать с пакетом программ Microsoft Office, 1C: Торговля + Склад, Queek Sales.

· 3 день (директор компании):

Проведение структурированного собеседования, проведение ситуационного собеседования.

· 4 день (менеджер по персоналу):

Дополнительное тестирование по качествам, вызывающим сомнение в результате структурированного интервью.

· 5 день (директор компании, менеджер по персоналу):

Принятие решения, оповещение не прошедших отбор кандидатов об отказе в должности и приглашение на должность прошедшего отбор человека.

На каждом этапе отбора будет отсеиваться некоторое количество человек по причине несоответствия проверяемым качествам.

Выводы

Выявленные во второй главе недостатки кадровой работы в плане профессионального отбора сотрудников на предприятии ООО «Авангард Электро» связаны с малым размером компании и отсутствием в штате специального сотрудника, который занимался бы решением всех кадровых вопросов, что значительно увеличило бы финансовые показатели деятельности компании.

Главная рекомендация заключается во введении в штат HR-менеджера, имеющего опыт работы с персоналом, в том числе, хорошо владеющим навыками профессионального отбора персонала. Данная политика не только позволит облегчить жизненный путь предприятия, ускорив процесс его развития, но и сэкономит значительное время директору и руководителям отделов, освободив их от функций мотивации, адаптации, совершенствования трудовых процесс и т.д.

Независимо от того, будет или нет принят менеджер по персоналу в ООО «Авангард Электро» компании нужно уделить внимание следующим аспектам при проведении процедур отбора персонала на вакантные должности:

Производить планирование потребностей в персонале в соответствии со стратегиями развития и роста предприятия. Планирование позволит не только заранее знать на какие должности будет необходимо в скором времени принять сотрудников, но и основательно подготовиться к процессу отбора. А также выявить уже имеющиеся кадры на повышение, если вакантная должность носит значительный характер. Таким образом, возможно, не придётся прибегать к внешним источникам при поиске кандидатов на должность.

Составлять по каждой должности инструкции, дающее подробное описание не только функциональных обязанностей, но и прав сотрудника, его структурное подчинение в компании, подробная расшифровка деятельности, ответственность и документооборот.

Составлять подробную систему требований к кандидатам на должность. Требования должны быть распределены на профессиональные и личные. В некоторых случаях преимущества сильных личных качеств над профессиональными не является помехой к деятельности, потому что сотрудник в этом случае быстро и с охотой обучается и в скорые сроки становится полноценным кадром.

На основании составленных требований к должности применять наиболее достоверные и обоснованные методы отбора персонала. Начиная с общих, на которые отсеиваются самые неподходящие соискатели должности, и заканчивая узкими, глубоко профессиональными методиками, которые выявляют лучшего из лучших сотрудника.

Использовать составленные методики не разово, а в течение нескольких посещений кандидатов на должность, чтобы было время для анализа полученных результатов по предыдущему этапу отбора, сообщение не прошедших о результате и приглашение выдержавших испытания на следующий этап отбора. Так, постепенно, отсеются неподходящие кандидаты.

При сомнениях относительно того или иного кандидата устраивать повторные аналогичные тестирования, собеседования, добиваясь максимально возможного уровня достоверности и обоснованности оценок при проведении отбора сотрудников.

При следовании данным правилам ООО «Авангард Электро» сможет избежать повторения ошибки, произошедшей при приёме регионального менеджера и сознательно, а не спонтанно, находить хороших сотрудников по типу случайно найденного им оператора по звонкам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К процессу управления персоналом можно смело отнести выражение: «Что посеешь, то и пожнёшь». Семенами здесь являются сотрудники, а урожаем - результат качества их работы. Данная пословица чётко отражает необходимость серьёзного и профессионального подхода к процедурам отбора и найма персонала на предприятия.

Процесс приёма сотрудников в организацию начинается с составления должностных инструкций, а также с выявления необходимых для их выполнения профессиональных и личных качеств соискателей. Далее осуществляется поиск желающих занять конкретную должность по внешним и внутренним каналам. Когда список готов, проводится первичный отбор кандидатов, в результате которого отсеиваются наименее пригодные соискатели. Данный этап отбора может производится как самой организацией (специальным отделом управления персонала или другими ответственными лицами), так и с использованием услуг рекрутинговых агентств. Вторым этапом отбора является более глубокое исследование личностей с применением узких тестов, проверок, собеседований. Окончательное решение, как правило, выносится исключительно руководителем организации.

После принятия положительного решения о приёме наиболее подходящего сотрудника осуществляется его найм с оформлением соответствующих документов. Как правило, первые месяцы работы (от 2 до 6) являются испытательным периодом. Продолжительность испытательного срока зависит от типа вакантной должности и особенностей предприятия в целом и в сфере управления персоналом в частности.

Процесс отбора персонала анализировался на примере компании ООО «Авангард Электро». Данная компания находится в г.Новосибирске, ей 3 года. Род занятий - оптовая продажа светотехнических изделий и изделий из нержавеющей стали.

В процессе деятельности компании руководство оказалось перед необходимостью приёма в штат двух новых сотрудников по должностям: оператор по звонкам (это младшая, малоответственная должность) и региональный менеджер.

Определив перечень должностных обязанностей и краткий список требований к кандидатам, руководство компанией произвело отбор кандидатов. Поиск кандидатов осуществлялся директором компании через резюме, размещённые в сети Интернет. В результаты им было выбрано 8 кандидатов на должность оператора по звонкам и 10 кандидатов на должность регионального менеджера. Процесс отбора происходил в два этапа. Первый этап был осуществлён руководителем отдела, методика отбора предполагала суть биографического интервью. Второй этап отбора проводил директор, он подверг оставшихся соискателей (3 человека на должность оператора и 2 на должность регионального менеджера) ситуационному интервью. В результате непродолжительной беседы руководитель отобрал лучших сотрудников. Таким образом, процедура отбора кадров в ООО «Авангард Электро» носит более интуитивный нежели аналитический характер.

Производя анализ процесса отбора и найма персонала, мной сделано несколько рекомендаций, благодаря следованию которым ООО «Авангард Электро» сможет избежать повторения ошибки с региональным менеджером и принимать на работу самых лучших сотрудников, обеспечивающих прогрессивное развитие компании.

Первая рекомендация заключается в приёме нового сотрудника в штат организации в качестве HR-менеджера. Это позволит значительно оптимизировать не только процессы отбора персонала и приём самых лучших сотрудников, но и в целом оптимизировать работу сотрудников организации, что положительно скажется на показателях компании.

Последующие рекомендации заключаются в последовательно выполнении следующих действий: планирование персонала в соответствии со стратегическими планами развития ООО «Авангард Электро». Планирование позволит заблаговременно определять потребность в персонале и качественно подготовиться к процессу отбора. Далее необходимо составлять подробные должностные инструкции по каждой вакансии и постоянно совершенствовать имеющиеся. А также знать, какие личные и профессиональные качества будут обеспечивать в полном объёме выполнение функций, перечисленных в должностных инструкциях. Следующим шагом является поиск кандидатов на вакантное место. Поиск следует расширить и одним из вариантов этого будет использование услуг рекрутинговых агентств, которые проведут первичный отбор и обеспечат организацию списком самых лучших из имеющихся у них кандидатов. Непосредственный процесс отбора, представленный последовательностью методик отбора, следует проводить в несколько этапов, причём каждый этап должен быть отделён от другого не менее чем одним днём - это позволит правильно интерпретировать результаты и подобрать на следующий этап более индивидуализированные методы. Среди методов отбора помимо стандартных в ООО «Авангард Электро» анкетирования и биографического, ситуационного собеседования в обязательном порядке должны быть структурированные собеседования, испытания и тесты на уровень интеллекта и определение склонностей мышления, которые должны соответствовать как общепринятым нравственным нормам, так и особенностям занимаемой кандидатом должности.

Следование данным рекомендациям позволит компании ООО «Авангард Электро» решить задачу обеспечения заслуживающими доверия, уважения и повышения кандидатами, которые своим трудом будут способствовать занятию компанией лидерский позиций на рынке светотехнических изделий и изделий из нержавеющих сталей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: найм персонала: Учебное пособие / С.А. Карташов, Ю.Г. Одегов, И.А. Кокорев // Под ред. Ю.Г. Одегова. - 2-е изд. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 320 с.

Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2011. - 416 с.

Шинкаренко, Олег Николаевич. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000:2000 / О.Н. Шинкаренко. - Москва: Дело и Сервис, 2011. - 368 с.

Половинко В.С. Управление персоналом в инновационной организации: монография / В.С. Половинко, В.Е. Макарова. - Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2010. - 223 с. (Тр. учёных Ом. ун-та. Серия: Экономика).

Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 320 с.: ил.

Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2011. - 464 с.

Рогожин М.Ю. Управление персоналом. - М.: ИндексМедиа. - 304 с.

Федосеев В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие. (Серия «Учебный курс»). - М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2010. - 528 с.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

Кибанов А.Я. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Издательство «Экзамен», 2009. - 416 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под. ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 365 с. - (Высшее образование).

Управление персоналом / Самыгин С.И. [и др.]. Изд. 2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 380 с.

Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Ось-89, 2010. - 144 с.

Логвинов А.М., Полежаева И.М. Управление персоналом: учебное пособие. - Красноярск, 2009. - 312 с.

Сергеенко П.В., Махов Е.Н. Управление персоналом: учеб.-методич. Комплекс / авторы-сост. П.В. Сергеенко, Е.Н. Махов. - М.: Моск. городск. ун-т управления Правительства Москвы, 2010. - 98 с.

Управление персоналом: учеб. Пособие для дистанционного обучения и самостоятельной работы студентов / под общей редакцией И.М. Войтик, И.В. Дорониной. - Новосибирск: СибАГС, 2011. - 240 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. Пособие для студ. сред. проф. учеб. Заведений / Тахир Юсупович Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 224 с.

Ряковский С.М. Управление персоналом. Учебный модуль. / С.М. Ряковский. ГОУВПО Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России. - М.: ВАВТ, 2009. - 184 с. - (Модульная серия «Экономист-международник»).

Корчагина А.С. Управление персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов / А.С. Корчагина. - М.С. Клочкова. - М.: Издательство «Экзамен», 2010. - 286, с. (Серия «Студенту на экзамен»).

Валиева О.В. Управление персоналом: Конспект лекций. - М.: Приор-издат, 2009. - 176 с.

Маслова Валентина Михайловна. Управление персоналом предприятия: учеб. Пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.М. Маслова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 159 с.

Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 504 с.

Фрай, Р. Задайте правильные вопросы - и Вы наймете на работу самых лучших / Рон Фрай; пер. с англ. Степановой А.Н. - М.: РИПОЛ классик, 2010. - 224 с. - (Карьерology).

Н.Ф. Мелина, Ю.П. Морозов. Управление персоналом торгового предприятия. Учебное пособие для вузов. - Нижний Новгород: 2010. - 158 с.

Григорьев В.П. Управление персоналом: процессный подход: учеб. пособие / В.П. Григорьев, Д.п. Соловьёв. - Самара. Изд-во самар. гос. экон. ун-та, 2010. - 108 с.

Разинькова О.П. Управление персоналом предприятия в условиях нестабильного производства [Текст] / О.П. Разинькова: монография. Тверь: ТГТУ, 2010. - 144 с.

Кудрявцева Е.И. Управление персоналом: Учебно-методическое пособие для слушателей курсов повышения квалификации. СПб.: ООО «ЦРУ», 2011. - 76 с., илл.

Лопухин В.Ю. Управление персоналом организации: учеб. пособие / В.Ю. Лопухин. Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т., 2011. - 82 с.

Балковская Т.З., Шуракова О.И. Управление персоналом. Краткий курс: учеб. пособие - Хабаровск: РИЦ ХГАЭП, 2010. - 192 с.

Горленко О.А. Управление персоналом: учебное пособие / О.А. Горленко, Д.В. Ерохин, Т.П. Можаева. - Брянск, БГТУ, 2010. - 244 с.

Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 96 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-6 изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2010. - 224 с.

Голиков В.Д., Гончаров А.И., Ахметшин А.Х. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - Уфа: НОУ «Межотраслевой институт», 2010. - 311 с.

Банько Н.А., Карташов Б.А., Яшин Н.С. / Управление персоналом. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2010. - 96 с.

Воронин А.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / А.Ю. Воронин, Л.И. Чурина, О,В. Сересева. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2011. - 80 с.

Приложение 1. Пример отказа от оценки кандидата по первому впечатлению

Отрывок из книги Дэвида Дж.Шварца «Искусство мыслить масштабно».

«У меня был друг, тоже руководитель отдела. Он любил подшутить над людьми, хотя часто его шутки были не совсем безобидными. Как-то ему позвонил молодой человеку, ужасно заикающийся и попросил принять его на работу на должность реализатора товара. Мой друг решил подшутить и отправил парня ко мне. Затем он позвонил мне. Слышали бы вы как он расхваливал этого парня!!! Естественно, я ничего не подозревая, попросил прислать его ко мне как можно скорее. Через полчаса пришёл молодой человек. Он не успел промолвить и трёх слов, как я понял, почему приятель отправил его ко мне с такой радостью. «М-м-меня з-з-зовут Д-д-джек. М-м-мистер См-мит п-п-прислал м-меня к в-в-вам п-п-поговорить о работе». Каждое слово давалось бедняге с большим трудом и я подумал: «Да он же не сможет продать и долларовую банкноту за 90 центов!». Я ужасно разозлился на приятеля, но мне стало жаль парня и я решил не выгонять его сразу, а задать ему несколько вежливых вопросов, чтобы появился повод для отказа. Вскоре я понял, что молодой человек на редкость умён и прекрасно держится, но это жуткое заикание… Наконец я задал последний вопрос: «Почему вы думаете, что сможете продавать товар?». «Я б-б-быстро обучаюсь. - ответил он. - Я люб-б-блю людей. У в-в-вас хорошая фирма. Я х-х-хочу з-зарабатывать деньги. П-п-пусть у м-меня д-д-дефект речи, но он не мешает м-м-мне, т-т-так п-почему он б-будет мешать кому-то?». Из этого ответа я понял, что у парня есть все необходимые качества для работы продавцом. Я решил дать ему возможность испытать себя, и он не подвёл. Он замечательный работник.»

Приложение 2. Организационная структура ООО «Авангард Электро» по состоянию на 21 марта 2012 года

ОТДЕЛ СВЕТОТЕХНИЧЕСКОГО ОБОРУДОВАНИЯ ОТДЕЛ НЕРЖАВЕЮЩИХ СТАЛЕЙ

Приложение 3. Функциональная матрица отдела светотехнического оборудования ООО «Авангард Электро»

№ Должность ФункцииКоммерческий директорТехнический директорИсполнительный директорМенеджер отдела 1Менеджер отдела 2Региональный менеджер Менеджер поставок1Общий контроль деятельности отдела+++- Проверка отчётности менеджеров+- Контроль активности в поиске новых клиентов+- Контроль и оптимизация организации труда менеджеров+++- Регулировка финансовых вопросов+- Регулировка технических вопросов+- Принятие решений+++2Информационная финансовая помощь+3Информационная техническая помощь+4Активный поиск новых клиентов++++- «Тёплые» контакты +++- «Холодные» контакты++++5Осуществление сделок купли-продажи.++++++6Составление отчётности по сделкам++++++7Осуществление закупок ++

Приложение 4. Должностная инструкция регионального менеджера ООО «Авангард Электро»

УТВЕРЖДАЮ:

СОГЛАСОВАНО

Коммерческий директор

ООО «Авангард Электро»

Чуркин М.С.

Исполнительный директор

ООО «Авангард Электро»

Прохожаева С.Н.

Общие положения

Региональный менеджер по продажам относится к категории специалистов.

На должность регионального менеджера по продажам назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы на аналогичных должностях не менее полугода.

Региональный менеджер по продажам принимается и освобождается от должности приказом Директора по представлению исполнительного директора и коммерческого директора.

Региональный менеджер по продажам подчиняется непосредственно исполнительному директору.

В своей деятельности региональный менеджер по продажам руководствуется:

нормативными документами по вопросам выполняемой работы;

методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;

правилами трудового распорядка;

приказами и распоряжениями исполнительного директора и коммерческого директора;

настоящей должностной инструкцией.

Региональный менеджер по продажам должен знать

Федеральные законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление предпринимательской и коммерческой деятельности, в том числе законодательство и правовую базу субъектов Российской Федерации, муниципальных образований и пр.

Основы ценообразования и маркетинга.

Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение реализуемой Компанией продукции.

Условия хранения и транспортировки реализуемой Компанией продукции.

Психологию и принципы продаж.

Действующие формы учёта и отчётности.

Этику делового общения.

Правила установления деловых контактов и ведения телефонных переговоров.

Структуру коммерческой службы и отдела оптовых продаж.

Правила эксплуатации рабочей техники.

Правила внутреннего трудового распорядка.

Функции и должностные обязанности регионального менеджера

В обязанности регионального менеджера по продажам входит:

Организация и ведение продаж продукции Компании.

Поиск потенциальных клиентов.

Работа с впервые обратившимися клиентами.

Ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах Компании.

Оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов и в случае необходимости доведение её до сведения исполнительного директора или коммерческого директора.

Выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой Компанией и согласование заказа с клиентов в соответствие с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе Компании.

Мотивация клиентов на работу с Компанией в соответствии с утверждёнными программами по стимулированию сбыта.

Планирование и аналитическая работа регионального менеджера по продажам:

составление ежемесячного плана продаж;

анализ статистических данных продажи отгрузок клиентам Компании;

предоставление отчётов по итогам работы в соответствии с регламентом работы отдела и Компании в целом.

Обеспечение продаж:

приём и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов Компании, закреплённых за региональным менеджером, а также для клиентов, закреплённых за другими менеджерами при их нахождении вне офиса;

осуществление информационной поддержки клиентов;

осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулированию спроса, времени прихода продукции на склад;

окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции;

передача заявок на доставку продукции водителю-экспедитору;

участие в разработке и реализации проектов, связанных с деятельностью отдела оптовых продаж;

взаимодействие с другими подразделениями Компании с целью выполнения возложенных задач;

участие в рабочих совещаниях;

ведение рабочей и отчётной документации;

поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе.

Контроль:

контроль отгрузок продукции клиентам;

контроль финансовой дисциплины клиентов;

Права регионального менеджера

Ставить вопрос о повышении размера оплаты труда, оплате сверхурочных работ в соответствии с положениями, документами и распоряжениями, регламентирующими систему оплаты труда сотрудников Компании.

Докладывать вышестоящему руководству о всей выявленных недостатках в пределах своей компетенции.

Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

Запрашивать лично или по поручению руководства своего структурного подразделения и сотрудников отчёты и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

Требовать от руководителей отдела оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Ответственность регионального менеджера

За неисполнение (или ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

За совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушения - в пределах, определённых действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

За причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации Компании - в пределах, определённых действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством РФ.

Система отчётов

Региональный менеджер по продажам предоставляет следующие отчёты следующим должностным лицам Компании:

ежедневный отчёт о проведённой работе с потенциальными клиентами исполнительному директору Компании;

еженедельный отчёт о проведённой работе с потенциальными клиентами и рабочими клиентами исполнительному директору компании;

еженедельный отчёт о проведённой работе с потенциальными и рабочими клиентами коммерческому директору компании;

ежемесячный отчёт по продажам коммерческому директору компании.

Региональный менеджер по продажам осуществляет следующие операции с документами:

выставляет счета, для предоставление клиенту по его заявке; подписывает счета у исполнительного директора;

подготавливает документы по отгрузке продукции: счёта-фактуры и товарные накладные; подписывает их у исполнительного директора и главного бухгалтера.

Региональный менеджер по продажам получает следующие документы от следующих должностных лиц Фирмы:

ежемесячный план продаж от коммерческого директора Компании;

еженедельный план работы с потенциальными клиентами от исполнительного директора Компании.

С инструкцией ознакомлен(а) ______________________ ___________

(Фамилия И.О.) (Подпись)

«___» _____________ 2012 г.

Приложение 5. Должностная инструкция менеджера по персоналу

УТВЕРЖДАЮ:

Директор ООО «Авангард Электро»

Попов Н.Г.

«____» _________________ 2012 г.

СОГЛАСОВАНО

1. Общие положения

1.1. HR-менеджер относится к категории руководителей.

2. На должность HR-менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж кадровой работы по специальности не менее 2 лет.

3. HR-менеджер должен знать:

3.1. Законодательные и нормативные правовые документы по вопросам управления персоналом.

3.2. Трудовое законодательство.

3.3. Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.

3.4. Конъюнктуру рынка труда, рабочей силы и образовательных услуг.

3.5. Методики профотбора и технику составления тестов на профпригодность.

3.6. Современные концепции и методы управления персоналом.

3.7. Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала.

3.8. Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров.

3.9. Порядок разработки трудовых договоров (контрактов).

3.10. Методы и организацию менеджмента.

3.11. Методы учета движения кадров.

3.12. Основы технологии производства и перспективы развития предприятия, структуру управления и его кадровый состав.

3.13. Основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда.

3.14. Этику делового общения.

3.15. Основы организации делопроизводства, в том числе кадрового.

3.16. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.

3.17. Правила внутреннего трудового распорядка.

3.18. Правила и нормы охраны труда.

4. Назначение на должность HR-менеджера и освобождение от должности производится приказом Директора предприятия.

5. HR-менеджер подчиняется непосредственно Директору компании.

6. На время отсутствия HR-менеджера (отпуск, болезнь и т.д.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Должностные обязанности

менеджер:

1. Создает эффективную систему управления кадрами и социальными процессами на предприятии, обеспечивающую условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, эффективного построения взаимоотношений в коллективе.

2. Определяет потребность предприятия в персонале; разрабатывает систему замещения должностей и рабочих мест; изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами; организует поиск кандидатов с использованием различных источников (средств массовой информации, Интернета, кадровых агентств и центров по трудоустройству и пр.).

3. Проводит отбор из числа кандидатов, отвечающих требованиям разработанных программ или наиболее приемлемых с точки зрения руководства предприятия; проводит собеседования с нанимающимися на работу; изучает деловые и профессиональные качества работников при отборе, расстановке и планировании их деятельности и профессионального роста; обеспечивает укомплектование предприятия кадрами.

4. Принимает участие в разработке организационной структуры предприятия (составление штатных расписаний, положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, проектов трудовых договоров (контрактов), пр.).

5. Подготавливает трудовые договоры (контракты), заключаемые с руководителями и специалистами высшего уровня; обеспечивает выполнение условий договоров.

6. Обеспечивает качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив развития и повышения объемов производства (продаж, оказания услуг, выполнения работ и пр.).

7. Создает необходимые условия и реальные возможности для развития и удовлетворения потребностей каждого работника.

8. Планирует потребность в переподготовке и повышении квалификации персонала; организует обучение, стажировку, повышение квалификации персонала посредством направления работников в учебные заведения, привлечения высокопрофессиональных специалистов по подготовке кадров на предприятия для проведения обучения, тренингов и пр.

9. Разрабатывает системы оценки деловых и личностных качества работников, организует проведение аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

10. Определяет и анализирует причины текучести и сменяемости работников, состояние трудовой и профессиональной дисциплины на предприятии; принимает участие в проводимых кадровым подразделением предприятия мероприятиях по укреплению трудовой дисциплины и закреплению кадров; изучает социально-бытовые потребности персонала и вырабатывает предложения по их реализации и защите трудовых ресурсов предприятия от текучести кадров.

11. Разрабатывает и внедряет системы мотивации работников предприятия (разработка систем материального и морального стимулирования работников, способствующих достижению высоких экономических, технических и социальных показателей работы предприятия; разработка программ социального обеспечения работников; выработка предложений по предоставлению материальных и моральных преимуществ отдельным специалистам и др.).

12. Составляет отчеты по зарплатам, премированию работников, показателям численности персонала, структуре и текучести кадров, конъюнктуре на рынке труда за отчетный период.

13. Изучает результаты научно-исследовательских работ, нормативную, методическую и юридическую литературу, научные публикации, иные источники по проблемам управления кадрами и социальной защищенности работников.

14. Анализирует состояние кадровой работы на предприятии и разрабатывает меры и предложения по повышению уровня ее проведения.

15. Осуществляет контроль за правильным применением трудового законодательства на предприятии - в части приема, перемещения, увольнения работников; поощрения отличившихся работников; наложения взысканий на работников, нарушающих требования должностных инструкций, трудовую дисциплину; продвижения по службе, понижения в должности.

16. Подготавливает методические указания по развитию и совершенствованию форм работы с персоналом подразделений, управлению персоналом и доводит их до сведения руководителей структурных подразделений предприятия.

17. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

18. Осуществляет прием граждан по личным вопросам, разрабатывает индивидуальные программы карьерного роста.

19. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

менеджер имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

2. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.

3. Запрашивать от руководителей структурных подразделений предприятия, специалистов и иных работников необходимую информацию, давать им обязательные для исполнения указания по управлению персоналом.

4. Сообщать руководству предприятия о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной и коммерческой деятельности предприятия и вносить предложения по их устранению.

5. Требовать от руководителя предприятия: предоставления необходимых полномочий по привлечению специалистов по персоналу сторонних организаций (специалистов по тренингам, специалистов по подготовке кадров, пр.); обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

6. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

4. Ответственность

менеджер несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

Подбор и наем персонала. Массовый подбор персонала - рекрутинг. Подбор и найм персонала Подбор отбор прием и найм персонала

Введение

Найм и отбор персонала в организацию. Источники формирования персонала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Введение

Целью данной работы является определение направлений усовершенствования методики подбора персонала.

1. Сущность и организация подбора

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

2. Отбор персонала: принципы, критерии, методы

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

При отборе персонала придерживаются следующей последовательности (рис. 2).

Рис. 2. Процесс отбора персонала

На рис. 2, приведены стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности .

1. Предварительный отбор претендентов.

2. Первичное собеседование.

Первичное собеседование проводится для того, чтобы детально познакомится с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы.

3. Оценка претендентов.

4. Проверка представленной документации.

Далее рассмотрим отбор персонала.

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов:

3. Собеседование с кандидатом и назначение на должность

Заключение

Список использованной литературы

Подобные документы

Общие правила составления и оформления протокола Название вида и принадлежность к системам и подсистемам документации

Бесплатные интернет-олимпиады школьников по физике

Софья прокофьева босая принцесса О чем мечтает босая принцесса

Кто впервые употребил понятие этика

Рубрики