Стратегия маркетинга транспортного предприятия. Цели и методы развития автотранспортного предприятия Факторы влияющие на маркетинговую стратегию автотранспортного предприятия

Маркетинг представляет собой процесс управления всеми основными аспектами деятельности предприятия. Он призван формировать наиболее рациональные управленческие решения конкретного предприятия, координировать различные направления его деятельности и обеспечивать высокую эффективность конечных результатов этой деятельности.

Выделяют следующие факторы, влияющие на маркетинговую деятельность предприятия.

Общие (определяют ёмкость рынка любого товара)

1. Социально-экономические факторы

2. Объём и структура товарного предложения

3. Ассортимент и качество товара

4. Размеры экспорта и импорта.

5. Покупательская способность населения

6. Численность населения

7. Уровень и соответствие цен на товары

8. Степень насыщенности рынка

9. Географическое расположение рынка

10. Состояние сбытовой, торговой и сервисной сети.

Специфические (определяют развитие рынков отдельных товаров)

1) Природно-климатические условия

2) Изменение моды

3) Национально-бытовые традиции

4) Достигнутый уровень обеспеченности в регионе

В процессе исследования рынка необходимо выявить механизм действия системы факторов и оценить их степень влияния на объём и структуру спроса на конкретном рынке товара.

Определение перспектив развития конкретного рынка не может осуществляться изолированно от других социально-экономических прогнозов. Влияние большого количества факторов требует построения нескольких моделей развития рынка и нахождения оптимального. Необходимо чётко определиться, на каком уровне укрупнения строить прогноз ёмкости товарного рынка. Степень агрегирования (укрупнения) зависит от степени прогнозирования и планирования.

Различают несколько видов прогнозирования:

· Конъюнктурное (до 6 месяцев)

· Короткосрочное (до 2-х лет)

· Среднесрочное (до 5 лет)

· Долгосрочное (до 10 лет)

· Перспективное (более 10 лет)

Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам. Преуспевающие компании работают по плану, однако, он составляется таким образом, чтобы не ограничивать предпринимательские инициативы.

Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план ежегодно обновляется с целью внесения корректив в соответствии с происшедшими изменениями. Годовой и долгосрочный планы связаны с текущей деятельностью компании, помогают в ее осуществлении.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся сфере. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу фирмы. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности и товарами следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разрабатывать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общим планом компании. Таким образом, маркетинговое планирование осуществляется на уровнях подразделений, отвечающих за отдельные виды деятельности, категории товаров и рынки. Оно облегчает стратегическое планирование за счет детального планирования различных маркетинговых ситуаций. Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация, контроль.

Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они отстаивают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

SWOT-анализ означает изучение факторов силы и слабости фирмы в отношении рассматриваемой СБЕ, а также возможностей и угроз для фирмы в связи с открытием активности на соответствующем сегменте рынка. SWOT-анализ дополняется анализом прошлой деятельности (если таковая имеется), что позволяет установить существующую стратегию и обнаружить тенденции развития ситуации. SWOT-анализ обозначает скорее концептуальный подход, нежели конкретную технику. Если попытаться развернуть его в реальную методику, то придется использовать результаты классического экономического и организационного анализа фирмы, подходы, разработаны в рамках стратегического планирования, например, конкурентный анализ М. Портера, а также аналитические концепции маркетинга и в первую очередь - сегментирование рынка.

Получение на этапе SWOT-анализа оценки служат для формулирования перечня проблем и выработки первоначальных вариантов концепции стратегии в ходе стратегического осмысления, которые, в свою очередь, являются материалом для выбора ключевых проблем и концепций стратегии. Этот этап трудно формализуем. Основными подходами здесь являются ранжирование и экспертные оценки.

Стратегический план также включает в себя миссию предприятия. Миссия определяет основную цель компании. Фирма часто начинает свой бизнес с определения четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем. Однако, с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Миссия может оставаться четкой, но некоторые менеджеры о ней забывают.

После выбора общей стратегии достижения конкурентных преимуществ компания может перейти к детальному планированию маркетингового комплекса. Маркетинговый комплекс - одно из ключевых понятий современного маркетинга. Мы определяем маркетинговый комплекс как совокупность поддающихся контролю маркетинговых инструментов, используемых вместе для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя все, что способна сделать компания, чтобы повлиять на спрос на свой товар. Многочисленные возможности можно разделить на четыре группы переменных: товар, цена, методы распространения, продвижения товара.

Товар представляет собой не разрывное единство собственно товара и целого ряда услуг, которое компания предлагает целевому рынку.

Цена - это количество денег, которое должны заплатить покупатели, чтобы получить товар.

Методы распространения товара включают в себя действия предприятия, которые делают товар доступным для целевых потребителей.

Методы продвижения товара - это действия, с помощью которых компании распространяют сведения о достоинствах товара и убеждают целевых потребителей покупать его.

Таким образом, планирование хороших стратегий - это лишь начало пути к успешному маркетингу. Самая блестящая маркетинговая стратегия ничего не будет стоить, если компании не удастся реализовать ее надлежащим образом. Реализация маркетинга представляет собой процесс преобразования маркетинговых стратегий и планов в маркетинговые мероприятия, направленных на достижение стратегических целей. Реализация заключается в повседневной и ежемесячной работе для эффективного претворения в жизнь маркетингового плана.

Особенности формирования маркетинговой стратегии транспортного предприятия

*8 3. 509

По количеству одновременно опрашиваемых:

индивидуальные опросы;

групповые опросы - проводятся в форме фокус-групп, ког­да в аудитории идет обсуждение в группе какой-либо про­блемы;

По степени свободы, предоставляемой интервьюеру и рес­ понденту:

структурированные - используется заранее подготовленный перечень вопросов анкеты;

неструктурированные - интервьюер позволяет респонден­ту свободно высказываться по определœенной проблеме, удер­живая беседу в нужном русле. За рамками данной главы остаются специальные вопросы, с крайне важностью решения которых сталкивается маркетолог, про­водящий маркетинговое исследование: определœение объема вы­борки, формирование выборки, статистическая обработка резуль­татов выборочного исследования, составление анкет, виды воп­росов в анкете, техники шкалирования и др. Важно заметить, что для самостоятельно­го изучения этих вопросов рекомендуется обращаться к специаль­ной литературе .

4. Подсистема анализа информации МИС предполагает необхо­димость систематизации, группировки, табулирования, статис­тической обработки информационных данных, применение кор­реляционного и регрессионного анализа и др. с целью формули­рования аналитических выводов.

Реализация в рамках транспортного предприятия исследова-тельско-аналитической функции маркетинга позволяет подгото­вить информационную основу для принятия управленческих ре­шений. Ранее упоминалось, что информация, «поставщиком» ко­торой является МИС, адресуется не только менеджерам по мар­кетингу, но и руководителям, ответственным за выработку стра­тегии развития транспортного предприятия.

Связи между стратегией предприятия и маркетинговой страте­гией. Рассмотрим связи между стратегией предприятия и марке­тинговой стратегией с последующим структурированием марке­тинговой стратегии (рис. 3.4). Участие в выработке стратегии раз­вития предприятия с последующей разработкой стратегии марке­тинга и определяет наиболее полно сущность креативной функ­ции маркетинга.

Выбор стратегии развития транспортного предприятия осуще­ствляется на основании анализа текущей ситуации, который вклю-

Рис. 3.4. Алгоритм разработки общей и маркетинговой стратегии транс­портного предприятия

чает в себя анализ внешней по отношению к предприятию и его внутренней сред. Анализ как метод исследования предполагает рассмотрение отдельных сторон, свойств, составных частей како­го-либо объекта с последующим синтезом нового видения объек­та. Применительно к анализу текущей ситуации, в которой нахо­дится транспортное предприятие, в качестве такого объекта выс­тупает собственно текущая ситуация, которая может быть струк­турирована на внешнюю и внутреннюю составляющие (внешняя и внутренняя среды предприятия). Рассмотрение текущего состо­яния элементов внешней и внутренней сред предприятия позво­ляет синтезировать обобщенное и комплексное представление о текущей ситуации в целом.

Понятия внешней и внутренней сред предприятия отличаются от ранее введенных понятий макро- и микросреды маркетинга. Под внешней средой транспортного предприятия принято понимать сово­купность факторов, влияющих на управленческие решения и не­контролируемых предприятием, ᴛ.ᴇ. рыночных факторов: макро­экономические и демографические факторы, конкурентная ситу­ация, мотивация клиентов и пр. Под внутренней средой понимает­ся совокупность факторов, также влияющих на управленческие решения на уровне предприятия, но контролируемых самим пред­приятием: парк и состояние транспортных средств, квалифика­ция и мотивация сотрудников, организационная структура и пр.

: 3* 67

Для анализа текущей ситуации используется в том числе ин­формация, поставляемая маркетинговой информационной систе­мой. В случае если для анализа внутренней среды зачастую достаточно тра­диционных для предприятия немаркетинговых источников инфор­мации - данных бухгалтерского, управленческого учета͵ сведе­ний отдела кадров, службы эксплуатации и др., то основным ис­точником наиболее полной и актуальной информации о внешней среде является маркетинговое подразделœение на предприятии, ответственное за обеспечение функционирования МИС.

Обобщения и выводы аналитика завершают процесс анализа те­кущей ситуации. Широко практикуется такой способ наглядного и компактного представления этих обобщений и выводов, как SWOT-матрица (рис. 3.5).

Strengths Сильные стороны предприятия	Weaknesses Слабые стороны предприятия
Длительный период работы на рынке Наличие постоянной клиентуры Большая рыночная доля Наличие известного рынку и авторитетного товарного знака Существование устойчивой сети посредников	Отсутствие опыта работы на конкретном рынке Отсутствие связей с субъектами рынка Сравнительно небольшой объем производства Слабая информированность рынка о предприятии Устарелая техническая база Финансовая неустойчивость
Opportunities Рыночные возможности	Threats Рыночные опасности
Политическая стабильность Высокий темп роста рынка Рост спроса на услуги предприятия Слабость базовых конкурентов Появление перспективных рыночных сегментов Принятие правовых актов, упрощающих деятельность предприятия Мягкий режим налогообложения Существование эффективных средств распространения рекламы	Политическая нестабильность Низкие темпы экономического развития Приверженность клиентуры местным конкурентам Наличие сильных конкурентов Усложнение и ухудшение правил работы на рынке, регламентируемых в правовых актах Усиление налогового бремени Невозможность вывоза прибыли из страны Отсутствие на рынке эффективных информационных и рекламных технологий

Рис. 3.5. SWOT-матрица транспортного предприятия 68

SWOT-матрица. представляет собой таблицу, в квадрантах ко­торой размещаются сильные и слабые стороны предприятия, ры­ночные возможности и угрозы. Аббревиатура SWOT расшифровы­вается следующим образом: S - strengths (сильные стороны пред­приятия), W - weaknesses (слабые стороны предприятия), О - opportunities (рыночные возможности), Т- threats (рыночные уг­розы). На рис. 3.5 приведен общий вид и пример заполнения SWOT- матрицы.

GAP-анализ (от англ. gap - щель, разрыв), ᴛ.ᴇ. анализ стратеги­ческого разрыва, обычно иллюстрируется графиками, которые отражают возможные изменения одного из базовых экономи­ческих показателœей деятельности транспортного предприятия - объема оказываемых услуг - при реализации альтернативных стра­тегий развития предприятия. Общий вид совокупности графиков, иллюстрирующих сущность GAP-анализа, представлен на рис. 3.6.

Формулирование цели и стратегии развития предприятия на определœенный период проводится по результатам всœей аналити­ческой работы. Цели предприятия обычно устанавливают отно­сительно прибыли, но возможны и иные формулировки, напри­мер выживание предприятия в сложной ситуации или обеспече­ние непрерывности деятельности. Стратегии же развития пред­приятия бывают сформулированы с использованием класси­фикаций стратегий, разработанных И.Ансоффом, Ф.Котлером, М. Портером и другими специалистами по стратегическому пла­нированию. Вопросы стратегического планирования развития транспортного предприятия рассматриваются в гл. 8 пособия.

На основании цели и стратегии предприятия, информации на выходе МИС формируется маркетинговая стратегия предприятия.

Основные элементы маркетинговой стратегии. К основным эле­ментам маркетинговой стратегии относятся следующие:

1) выбор целœевых сегментов рынка;

2) позиционирование услуги;

Выбор целœевых сегментов рынка предполагает крайне важность решения следующих задач: выбор признаков сегментирования рынка, собственно сегментирование рынка, выбор целœевого (це­левых) сегмента (сегментов) рынка. Под сегментированием рынка принято понимать разбивка всœей совокупности реальных и потенциаль­ных потребителœей на группы с идентичными характеристиками. Соответственно, получаемые группы потребителœей в случае схо­жести мотивов их поведения на рынке, схожести выказываемых предпочтений называются рыночными сегментами.

Наиболее распространенным подходом к осуществлению сег­ментирования рынка является априорный подход. Сущность апри­орного подхода состоит в выделœении групп потребителœей по вне­шним, формальным признакам. В дальнейшем выдвигается гипо­теза о том, что каждая выделœенная группа является рыночным сегментом, иначе говоря, обнаруживает сходство потребностей, предпочтений, мотивов поведения на рынке при решении о по­купке товара или услуги. Такой подход к сегментированию рынка является более простым и, как следствие, наиболее распростра­ненным.

Теоретически же более обоснованным выглядит апостериорное сегментирование рынка, основанное на изначальном выделœении рыночных сегментов по ожидаемым выгодам потребителœей, по мотивам их поведения на рынке, предпочтениям и ожиданиям, которыми они руководствуются. В дальнейшем определяется, ка­кими внешними, формальными признаками характеризуются по­лученные рыночные сегменты.

Методика априорного сегментирования рынка транспортных ус­луᴦ. Прежде всœего, маркетолог определяет состав признаков сег­ментирования рынка. Ниже приведены наиболее часто используе­мые признаки сегментирования рынка автотранспортных услуг по перевозке грузов:

Географические:

По административным границам между рынками и сег­ментами (государства, регионы, города с разной плотнос­тью населœения, конкурентной ситуацией);

Без учета административных границ (центральные и окра­инные районы города, близлежащие и отдаленные регионы);

Экономические:

По степени крупности предприятий (объемы производ­ства и продаж, среднесписочная численность работающих, стоимость активов);

По финансовому положению (финансово стабильные и нестабильные предприятия, финансово автономные и зави­симые, ликвидные и неликвидные);

По своевременности расчетов с партнерами (рассчитыва­ющиеся своевременно, имеющие незначительные просро-

ченные задолженности, имеющие значительные просрочен­ные задолженности);

Технологические:

По виду перевозимых грузов (требующие специального ав­тотранспорта для осуществления перевозок);

По срочности перевозок и особым требованиям к скорос­ти перевозок;

По направлениям перевозок;

По востребованности дополнительных технологических ус­луг (требующие дополнительных услуг, связанных с погруз­кой-выгрузкой, временным хранением перевозимых грузов);

Поведенческие:

По приверженности работе с одним перевозчиком;

По размерам и периодичности заказов на перевозку грузов;

По чувствительности к маркетинговым стимулам (цене, качеству транспортных услуг, известности и авторитетности перевозчика).

Эти признаки являются формальными и не отражают глубин­ную мотивацию поведения того или иного потребителя на рынке. Но предполагается, что основная масса потребителœей, которые войдут в определœенную группу, обладает схожими предпочтения­ми, мотивами поведения и является рыночным сегментом. Ко­нечно, получаемый таким образом рыночный сегмент является неоднородным. К примеру, по географическому признаку можно выделить группу клиентов автотранспортного предприятия, на­ходящихся в Санкт-Петербурге, и группу клиентов, находящихся в Ленинградской области. Означает ли это, что мы получили два рыночных сегмента? Наверняка нет, потому что городская клиен­тура весьма неоднородна, и ее крайне важно структурировать даль­ше с использованием других признаков сегментирования. Исполь­зование в процессе сегментирования рынка нескольких рыноч­ных сегментов принято называть множественным сегментированием.

Результатом множественного сегментирования является знание существующих на рынке сегментов. Отметим, что наибольший эффект обеспечивает всœе же априорное сегментирование. В этом случае у предприятия формируется адекватное видение различ­ных предпочтений и мотивов поведения, которыми руководству­ются потребители. К примеру, пассажиры городского транспорта могут по-разному относиться к цене транспортной услуги и каче­ству обслуживания: одни более чувствительны к фактору соблю­дения графика движения транспорта͵ другие - к комфортности поездки и т.д.

Для авиапассажиров наиболее значимы факторы безопасности полета͵ сервисного обслуживания в полете. Корпоративные кли­енты автотранспортного предприятия, занимающегося перевоз­кой грузов, могут оказаться чувствительными к цене услуги, к

Качеству транспортной услуги (скорость перевозки груза, свое­временность поставки транспортного средства под погрузку, свое­временность доставки груза, обеспечение сохранности перевози­мого груза, обеспечение информационной поддержки транспорт­ной услуги), к качеству обслуживания в офисе (вежливость, опе­ративность, готовность к компромиссам). Выявление как можно более полного перечня мотивов поведения клиентов, их ожида­ний и предпочтений позволит транспортному предприятию пред­лагать на рынке свои услуги сфокусированно - адресуя их выяв­ленному сегменту, обладающему определœенным представлением о желаемой услуге.

Из совокупности выявленных сегментов предприятие может выбрать один или несколько, которые и будут являться целœевыми. При выборе целœевого сегмента руководствуются следующими со­ображениями: степень крупности сегмента͵ динамика развития сегмента͵ сложность адаптации услуги к предпочтениям сегмен­та͵ ориентация конкурентов на тот или иной сегмент. Зачастую выбор целœевого сегмента осуществляется на компромиссной ос­нове, так как найти сегмент, который бы оказался наиболее при­влекательным и на котором не работали бы конкуренты, весьма затруднительно или даже невозможно.

Позиционирование услуги транспортного предприятия предпо­лагает принятие решения о том, какое представление потребите­лей о предприятии и его услугах, какой имидж будет культивиро­вать предприятие, в чем будет состоять отличие услуг предприя­тия от конкурентных.

Неопределœенность позиции предприятия в глазах потребителя, размытость имиджа создает благоприятные условия для игнори­рования рыночного предложения предприятия.

И наоборот, наличие четкой позиции, устойчивые ассоциа­ции потребителœей с особенностями рыночного предложения транс­портного предприятия создают условия для предпочтения, кото­рое будут отдавать целœевые клиенты данному предприятию. Пози­ция предприятия должна обеспечиваться координацией реально оказываемых услуг с информационным воздействием на рынок. В процессе позиционирования должны учитываться и целœевой сег­мент, и позиционирование конкурентов. Позиционирование мо­жет осуществляться на основе качества услуги, на основе цены, на основе соотношения цена/качество, на основе статуса пользо­вателя, на основе сравнения с конкурентом и т.д. Иными слова­ми, крайне важно, с одной стороны, заявить рынку и в первую очередь потребителям о значимых для них особенностях оказания услуги конкретным предприятием, с другой стороны, фактичес­ки реализовывать заявленное. Решение о позиционировании на­ходится в тесной связи с выявленными ранее мотивами поведе­ния, предпочтениями и ожиданиями целœевого рыночного сегмента.

Развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование явилось важной предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на предприятиях автомобильного транспорта.

Слово «стратегия» пришло в современную теорию управления из военной науки (stratos - войска и ago - веду). В военной области стратегия определяется исходя из цели, заданной сверху, и состоит в определении путей ее достижения.

Стратегия предприятия - это общее перспективное направление развития, связанное с достижением долгосрочных целей предприятия, в рамках которого происходит принятие управленческих решений. Стратегия служит инструментом выполнения миссии, достижения цели предприятия, предписывающим, определяющим формы и способы деятельности, путь к достижению цели. Стратегия является основой для формирования порядка распределения ресурсов между сферами деятельности предприятия.

Наличие долгосрочной стратегии функционирования позволяет транспортному предприятию принимать целенаправленные решения в текущей деятельности.

Стратегическое планирование - это процесс определения стратегии автотранспортного предприятия путем анализа его стратегических позиций на рынке автотранспортных услуг, исследования факторов внутренней и внешней среды и разработке действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации его конкурентных преимуществ.

Стратегическое планирование представляется единственным способом осознания существующих и будущих проблем, формального прогнозирования развития ситуации и обоснования прибыльных стратегий фукционирования автотранспортных предприятий на основе оценки их потенциальных возможностей.

На процесс стратегического планирования автотранспортного предприятия влияют как внутренние, так и внешние факторы. К внутренним факторам относятся:

• - характер системы управления транспортным процессом;
• - наличие конкурентоспособных факторов транспортного процесса;
• - затраты и своевременность доставки грузов;
• - качество доставки грузов;
• - возможность привлечения дополнительных финансовых ресурсов;
• - предпринимательские способности руководства предприятия.

К внешним факторам относятся:

• - соотношение тарифных показателей транспортной услуги конкурентов;
• - преимущества и недостатки технической характеристики транспортной услуги конкурентов;
• - преимущества и недостатки маркетинговой политики конкурентов;
• - удаленность клиентуры;
• - платежеспособность клиентуры;
• - степень прогрессивности клиентуры;
• - налоговая система;
• - уровень тарифов;
• - лицензирование;
• - инвестиционная политика.

При стратегическом планировании должны быть учтены следующие специфические особенности автомобильного транспорта:

• - высокая социально-экономическая значимость автомобильного транспорта, определяемая коммуникационными функциями транспортных услуг;
• - большая конкуренция на рынке автотранспортных услуг за счет функционирования государственных, муниципальных, ведомственных автотранспортных организаций и частных автоперевозчиков;
• - повышение степени риска выполнения услуг за счет протекания перевозочного процесса вне автотранспортных организаций, в силу чего возникает необходимость страхования грузов и ответственности перевозчика.

Алгоритм стратегического планирования можно представить в виде следующих этапов:

• - целеполагание;
• - стратегический анализ;
• - стратегический прогноз;
• - обоснование стратегии;
• - разработка бизнес-проектов.

Процесс выработки стратегии предусматривает решение следующих задач: определение общей стратегии, выяснение конкурентной стратегии, уточнение функциональных стратегий предприятия.

Разнообразие различных вариантов общих стратегий может быть сведено к трем основным типам: стратегия стабильности, роста, сокращения.

• 1. Стратегия стабильности - поддержка существующих направлений деятельности предприятия.
• 2. Стратегия роста - расширение организации, которое может осуществляться через проникновение на новые рынки, путем поглощения конкурирующих фирм, а также за счет создания совместных предприятий.
• 3. Стратегия сокращения применяется, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются:
  • - стратегия разворота (отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения, поиск эффективных путей использования ресурсов);
  • - стратегия отделения (при наличии нескольких видов бизнеса, если при этом один из них работает плохо, производится отказ от него);
  • - стратегия ликвидации (продажа активов предприятия).

Организация может выбрать один из типов стратегий, применять определенные сочетания различных типов (что характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Конкурентная стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ. Она должна обеспечить лучшие показатели в размере издержек на производство, выпуске продукции с уникальными свойствами и фокусирование реализации продукции на одном из сегментов рынка.

Функциональная стратегия включает действия по всем направлениям производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

Стратегия диверсификации производства предусматривает диверсификацию денежных капиталов (распределение их между различными объектами вложений с целью, снижения риска возникновения потерь капитала или доходов от него), валютных резервов и др. Диверсификация бывает горизонтальная (расширение ассортимента) и концентрическая (выпуск новых товаров).

Автотранспортные предприятия общего пользования, в частности, осуществляющие грузовые перевозки, практически не выдерживают конкуренции с другими перевозчиками из-за высоких цен на транспортное обслуживание. Перевозка грузов осуществляется в основном на рынке малодоходных массовых перевозок социально значимых грузов, обслуживая постоянную клиентуру. Малая доходность и высокие издержки производства не дают возможности обновить подвижной состав и выйти на более выгодные сегменты рынка транспортных услуг. Зачастую руководство автотранспортных предприятий не ставит перед собой долгосрочные цели. Автотранспортными предприятиями в меньшей мере используются базисные (фундаментальные) стратегии развития, а в большей степени - функциональные и деловые (конкурентные).

Недооценка роли стратегического планирования на практике часто является одной из главных причин кризисного состояния АТП.

Способом решения транспортных проблем выбрана реализация единой стратегии развития транспортной отрасли. В настоящее время основным программным документом, на основе которого осуществляется развитие транспортной системы РФ, является «Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2020 года».

В последнее время наблюдается кризис в сфере малых и средних автотранспортных предприятий. С одной стороны, это обусловлено тем, что данная отрасль очень затратная. Но, с другой стороны, если проанализировать неудачные проекты, мы не обнаружим там никакой маркетинговой проработки. А ведь четкая ориентация на спрос является ключом успешного и прибыльного бизнеса.

«Убыточный проект на транспорте» – я слышу эту фразу в профессиональной среде, особенно в последние 4–5 лет, очень часто. Как и другие инфраструктурные отрасли национального хозяйства, автотранспортный бизнес подвержен множеству конъюнктурных, маркетинговых и экономических рисков. Они связаны с состоянием большинства основных экономических «артерий» страны: добывающих отраслей, промышленности, строительства, ВПК и торговли.

Динамика современной экономической среды заставляет совершенно по-новому, значительно глубже анализировать маркетинговую составляющую автотранспортного бизнеса. Иначе просто не выжить в условиях современной жесткой конкуренции.

План или пропал

Основная причина неудач многих автотранспортных предпринимательских проектов, на мой взгляд, в недостаточном внимании, которое должно уделяться организаторами данного бизнеса к позиции компании на рынке, ее целевой ориентации и маркетинговой стратегии развития. Этот факт может казаться очевидным и даже странным для представителей других отраслей, где маркетинговые и сбытовые технологии значительно дальше продвинулись вперед в своем развитии.

Согласитесь, что, например, никому не придет в голову открывать спа-салон в глухом селе или дешевую забегаловку рядом с дорогим пятизвездочным отелем. Эти проекты с высокой вероятностью потерпят фиаско, так как у них просто не будет клиентов.

Однако при составлении бизнес-плана автотранспортного предприятия в России очевидный набор маркетинговых и сбытовых рисков часто не оценивается должным образом в самом начале пути. И, как следствие, по ходу развития проектов происходит открытие заведомо убыточных подразделений или предприятий с нецелевыми транспортными активами.

Таким образом, маркетинговое позиционирование и стратегия развития автотранспортной компании должны быть краеугольными камнями успешного бизнес-плана. Разработка концепции эффективного и безубыточного современного автотранспортного предприятия строится по принципу контрактного подхода.

При этом важна как можно более точная ориентация на потребности. Должен применяться принцип – покупать коммерческий транспорт только под запросы клиента, максимально точно учитывая планы и перспективы развития бизнеса потребителей целевой группы.

На старт

При разработке плана проекта вы должны ответить на следующие вопросы.

1. На каком рынке вы планируете работать?

2. Кто ваши клиенты и каковы их потребности?

3. Кто ваши конкуренты и каковы их возможности?

4. В чем уникальность и основные конкурентные преимущества вашего предложения?

5. Какова ваша стратегия развития: на старте, на стадии развития, на этапе зрелости бизнеса?

6. Каковы маркетинговые риски проекта?

Занимаясь разработкой и реализацией многих автотранспортных проектов, мы выработали для себя корпоративную модель, которая учитывает маркетинговую составляющую на первом этапе работ, а затем проходит «пунктирной линией» через все этапы проекта.

Таким образом, именно блок ответов на вопросы в маркетинговой составляющей позволяет правильно построить весь бизнес-план. Бизнес-план автотранспортного проекта включает в себя следующие тематические блоки вопросов:

• маркетинг;
• инвестиции и финансовую модель бизнеса;
• организационную и правовую модель бизнеса;
• персонал и штатное расписание;
• подвижной состав, структуру автопарка;
• бизнес-процессы;
• стандарты качества и претензионную работу;
• систему KPI и отчетов для оценки эффективности предприятия.

В случае если при разработке плана развития автотранспортного проекта было применено большинство рекомендаций для проведения объективной маркетинговой оценки, значительно снижаются бизнес-риски. Однако использование эффективных технологий и планирования на старте проекта не означает успешной деятельности в долгосрочной и даже в среднесрочной перспективе.

Маркетинговая стратегия

Старт предприятия (включая детальную проработку) и дальнейшие стадии развития проекта составляют в автотранспортном бизнесе 2 – 4 года. Помимо этого, чрезвычайно важно осуществлять мониторинг маркетинговых перспектив и рисков по ходу дальнейшей его реализации. Мы проводим его каждый квартал.

Полугодовые и годовые отчеты являются отправной точкой для принятия решений по дополнению или изменению стратегии развития бизнеса. Предложения, разработанные на базе такого мониторинга, могут оказывать существенное влияние на принятие решений в области коммерции, финансово-хозяйственной деятельности, персонала и бизнес-процессов.

К сожалению, в рамках данной статьи не представляется возможным разобрать все аспекты разработки эффективной маркетинговой стратегии для автотранспортного предприятия. Мы затронем тактический вопрос, который возникает у транспортной организации именно по ходу развития логистического проекта. Он связан с выбором и анализом эффективности направлений осуществления перевозок.

Задача, которую необходимо решить в теории, достаточно проста. Нужно оценить фактическую маржинальность каждого направления перевозок и выбрать оптимальные. На практике проблема управленческого выбора для менеджера современного автотранспортного предприятия (АТП) выглядит как процесс формирования и развития портфеля заказов, который должен быть построен на основе анализа следующих групп факторов:

• география перевозок;
• экономический и маркетинговый потенциал географических направлений;
• типы клиентских контрактов и потенциальные объемы перевозок;
• характер, интенсивность и ритм перевозок;
• полнота и качество оказания транспортной услуги клиентам;
• возможность оказания сопутствующих и дополнительных логистических услуг.

Рассмотрим эти факторы подробно.

География и объемы перевозок

Расстояния рассчитываются детально для каждого маршрута, с учетом погодных условий и других особенностей региона. В некоторых случаях они могут оказывать серьезное влияние на ритм перевозок и в итоге – на финансовые результаты.

Затем маршруты необходимо сгруппировать в блоки по географическому принципу: для международных перевозок группировка проводится по странам или регионам, для России и ближайшего зарубежья – по городам и областям.

Таким образом, формируется потенциальная транспортная матрица, которая может быть достаточно сложной, так как для получения эффективной и точной модели ее следует строить с учетом как прямых, так и обратных маршрутов.

В рамках группы факторов «экономический и маркетинговый потенциал географических направлений» анализируется экономика по отобранным географическим направлениям. Оценивается потенциальная емкость транспортного рынка каждого региона или страны с точки зрения грузопотоков и доступности основных агентов рынка. Рассматривается статистика по движению грузов на выбранных направлениях. Часто правильным подходом является даже анализ отдельных индустрий и списков конкретных потенциальных заказчиков в регионе.

Можно по-разному подходить к вопросутипов клиентских контрактов и потенциальных объемов перевозок. Все зависит от стратегии развития транспортного предприятия.

Базовым может являться принцип контрактного подхода. Это обусловлено тем, что современная логистика строится на взаимных обязательствах заказчика и поставщика транспортных услуг по контракту. Таким образом, существуют:

• разовые контракты на перевозку;
• рамочные контракты без обязательств и гарантий по объемам;
• контракты, с гарантированными объемами;
• контракты, с частичными или специфичными гарантиями, которые наступают при определенных сезонных или заявленных сторонами контракта обстоятельствах.

Применяя контрактный подход, легко построить «воронку» заказов по типам контрактов. Таким образом, в портфеле заказов появляется дополнительная проекция, помимо географической привязки и экономических показателей, по направлениям перевозок.

Генеральные контракты позволяют планировать объемы перевозок даже в долгосрочной перспективе, рамочные и разовые контракты используются для построения сценарных планов. Соотношение долей по типам контрактов и планируемые объемы перевозок формируют стратегию АТП.

…генеральные контракты позволяют планировать объемы перевозок даже в долгосрочной перспективе…

Ритм перевозок и качество услуг

Схема организации перевозок, их интенсивность и ритм за определенный временной отрезок – день, неделю, месяц или квартал анализируется обычно на единицу автопарка, по типам транспортных средств. Сама схема организации транспортной деятельности может очень существенно влиять на ее результат.

Поэтому при разработке маркетингового блока чрезвычайно важно корректно спрогнозировать данные показатели. Они должны сопоставляться с физическими возможностями техники и персонала, с учетом ограничений, которые накладываются действующими требованиями законодательства по режимам движения, труда и отдыха водителей.

Профиль, качество и содержание транспортной услуги являются основными факторами успешного маркетинга транспортной компании. Услуга должна в максимальной степени соответствовать спросу, нуждам и ожиданиям потенциальных клиентов.

…профиль, качество и содержание транспортной услуги являются основными факторами успешного маркетинга транспортной компании…

Затратная часть и операционная нагрузка на транспортное предприятие чрезвычайно высоки. А норма прибыли в бизнесе, за исключением специализированных проектов, редко выходит за пределы средней по отрасли. Поэтому при разработке пакета услуг необходимо руководствоваться принципами разумной достаточности. Иначе каждое незначительное изменение в содержании услуги может в серьезной степени повлиять на конечные результаты.

Современные тенденции развития логистики диктуют новые требования. Транспортная компания все чаще становится поставщиком дополнительных оформительских, брокерских, посреднических и других коммерческих услуг, которые напрямую или косвенно связаны с перевозками грузов. В основном это происходит в связи с изменениями в стандартах перевозок и, соответственно, потребностях клиента. Например, в международных перевозках с услугой предварительного декларирования товаров при пересечении границы услуга все чаще оказывается уже не брокером, а самим перевозчиком.

С другой стороны, появление дополнительных услуг в портфеле транспортных компаний связано зачастую с дифференциацией их бизнеса и все более частым желанием клиентов покупать услугу под ключ. В таком случае дополнительный сервис может даже выходить за рамки традиционного понимания логистики.

Сервисный пакет

Мы задали алгоритм разработки маркетингового блока при запуске или развитии транспортного проекта. Целью было описать практическую последовательность проведения оценки и сфокусировать внимание на тех принципиально важных и специфических вопросах, которые помогут избежать серьезных ошибок, рисков и негативных финансовых результатов для компании уже на этапе разработки маркетингового плана для АТП.

Использование любых эффективных современных инструментов в сочетании с изложенными принципами, спецификой и идеями помогут вам разработать действительно актуальный бизнес-план. Он будет основан на детальной проработке маркетингового блока и информации о ваших целевых клиентах и рынках.

Руководители многих АТП ошибочно полагают, что главное в данном бизнесе – это оказание клиенту на открытом и конкурентном транспортном рынке максимального спектра всевозможных услуг. Нашим же базовым принципом является детально разработанный сервисный пакет, который подготовлен в полном соответствии с ожиданиями и потребностями целевой группы клиентов.

Мы называем данный подход концепцией value-added (добавленной стоимости услуги для клиента). Ведь именно такая четкая ориентация на спрос является ключом успешного и прибыльного транспортного бизнеса. Она позволяет оказать клиенту услугу в полной мере, с полным набором корпоративных преимуществ, которыми не обладают конкуренты, при четком контроле операционных и накладных расходов.