Управление персоналом. Система управления персоналом организации (СУП). Организационное проектирование СУП Объектом деятельности системы управления персоналом суп

1) Кадровое обеспечение СУП.

2) Делопроизводственное обеспечение СУП.

3) Информационное обеспечение СУП.

4) Техническое обеспечение СУП.

5) Нормативно- методическое обеспечение СУП.

6) Правовое обеспечение СУП.

1) Под кадровым обеспечением СУП понимается необходимый количественный м качественный состав работников кадровой службы организации.

Работники службы УП должны:

1. Хорошо знать трудовое законодательство, методологические, нормативные и др. материалы, касающиеся работы с персоналом, учёта личного состава, основы педагогики, социологии и психологии труда, передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

2. Владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работой, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления;

3. Иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка и конъюнктуры, об основах научной организации труда, производства и управления, о структуре предприятия и основных функциональных структурных подразделений.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

1. Общая численность работников организации;

2. конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности;

3. социальная характеристика организации, структурный состав ее работников;

4. сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

5. техническое обеспечение управления трудом.

Расчет численности работников кадровой службы определяется путем следующих методов:

1. Многофакторный, корреляционный анализ. Суть его в том, что выявляются факторы, влияющие на численность кадровых работников, затем накапливается массив статистических данных по этим факторам и по численности кадровых работников, и на основе этих данных строится уравнение регрессии, описывающее эту зависимость, и рассчитывается коэффициент корреляции, показывающий тесноту связей между факторами и результатами;

2. Прочие экономико-математические методы;

3. Метод сравнения по аналогии с передовыми предприятиями отрасли;

4. Экспертный метод, т.е. на основе мнения многоопытных специалистов;

5. Метод прямого счета. Предполагает определение численности специалистов и служащих, исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодической функции управления персоналом и реализацию функции управления по устранению возмущающих отклонений;

6. Расчет численности работников кадровой службы через затраты труда на выполнение управленческих работ, т. е. через трудоемкость. В данном случае используется формула:

где Ч - численность

Т общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел/часов.

К- коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К=1,15)

Ф п - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, часы.

7. Метод расчета по нормам обслуживания. Здесь численность кадровых работников определяется, исходя из численности производственных по установленному нормативу.

2) Цель делопроизводственного обеспечения - организация работы с документами, обращающимися в СУП. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными функциями делопроизводственного обеспечения являются:

1. своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

2. доведение документации до соответствующих работников СУП для исполнения;

3. печатанье, регистрация, учет и хранение документов персоналу;

4. формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации;

5. копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

6. контроль за исполнением документов;

7. передача документации по вертикальным и горизонтальным связям.

В СУП циркулируют следующие виды документов:

1. плановые;

2. первичные учетные;

3. отчетно-статистические;

4. по социальному обеспечению;

5. организационно-распорядительные.

Кадровая служба в обязательном порядке ведет следующие документы: личные дела работников, включая личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, характеристики, личные карточки, трудовые квитки, пенсионные дела.

3) Информационное обеспечение СУП представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в СУП при ее функционировании. Информационное обеспечение включает оперативную, нормативно-справочную информацию, технико-экономическую информацию и системы документации.

К качеству информации предъявляют следующие требования:

ь Комплексность;

ь Оперативность;

ь Систематичность;

ь Достоверность.

Информационное обеспечение кадровой службы подразделяют на: внемашинное (в основном документация) и внутримашинное (массивы данных а памяти ЭВМ).

4) Комплекс технических средств СУП - это совокупность технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления кадровой информации, а также средств оргтехники.

Выделяют следующие виды технических устройств:

1. средства сбора и регистрации информации;

2. средства передачи информации - системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи, электронные сети;

3. средства хранения информации - картотеки, жесткие диски компьютеров, компакт диски, flash-память и др.;

4. средства обработки информации - компьютеры, калькуляторы;

5. средства выдачи информации - дисплеи, принтеры, плоттеры.

5) Нормативно- методическое обеспечение СУП - это совокупность документов и нормативно-справочных материалов, установленные нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач управления персоналом и утвержденные либо государственными органами, либо руководителем предприятия.

В их составе выделяют группы:

1. нормативно-справочные документы;

2. документы организационного, организационно-распорядительного, методологического характера;

3. документы технического, технико-экономического и экономического характера.

6) Основные задачи правового обеспечения СУП:

1. правовое регулирование трудовых отношений внутри организации;

2. защита прав работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение СУП включает:

1. соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области трудовых отношений;

2. разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов;

3. подготовку предложений об изменениях по трудовым взаимоотношениям.

Основной целью управления персоналом является максимально возможная реализация потенциальных способностей работника для достижения целей предприятия.

Для достижения этой цели СУП решает комплекс задач.

Основные направления деятельности СУП:

1. Анализ и планирование рабочих мест, Определение потребности в персонале и источниках ее удовлетворения.

Рабочее место - это сфера приложения труда и зона трудовой деятельности одного работника.

В трудоресурсном аспекте необходимо определить совокупность функций и необходимых для ее выполнения профессиональных и личностных качеств сотрудника.

В организационно-техническом аспекте это организация и оснащение рабочих мест орудиями труда и другими материально-техническими средствами.

Планирование потребности в персонале - определение состава и количества вакантных или вновь создаваемых рабочих мест. Потребность в персонале зависит от стратегии производства, внедрения новых технологий, реорганизации структуры предприятия и др.

2. Подбор, отбор и найм персонала - это поиск кандидатов на должность, изучение их профессиональных и личностных качеств с целью установления пригодности работников для выполнения обязанностей.

3. Расстановка и адаптация работников. Процесс расстановки персонала предполагает квалификационное разделение труда (разделение и кооперация, совмещение профессий, расширение должностных обязанностей), и профессиональную адаптацию сотрудников на рабочем месте. Адаптация - это взаимное приспособление организации и сотрудника.

4. Планирование деловой карьеры и перемещение по службе. Профессиональное продвижение сотрудника - это процесс его

перемещения по иерархическим уровням управления, должностям (вертикальное продвижение) и функциям (горизонтальное продвижение). Оформляется в виде карьерограммы, отражающей взаимные обязательства администрации по перемещению работника и самого работника по повышению своего профессионального и квалификационного потенциала.

5. Развитие персонала включает подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников.

Подготовка персонала - это формирование у сотрудников знаний, умений и навыков в определенной профессиональной области. Переподготовка персонала предполагает получение сотрудником новой профессии или специальности, т.е. обучение лиц, имеющих профессию, с целью их переквалификации.

Повышение квалификации - это углубление, расширение и дополнение приобретенной ранее квалификации, т.е. обучение лиц, имеющих профессию, с целью их профессионального совершенствования.

6. Оценка работника - определение личного вклада работника в общий результат и степень влияния его на достижение этого результата; определение профессионально-квалификационного уровня работника.

7. Вознаграждение за труд (заработная плата) - это часть национального дохода и дохода предприятия, получаемая работником в соответствии с затратами и результатами его труда. Заработная плата включает тарифную часть, доплаты, компенсации, надбавки и премии.

8. Мотивация труда - побуждение человека к определенному виду деятельности.

9. Трудовые отношения, развитие коллектива.

Для выполнения этих видов работ СУП должна быть укомплектована соответствующими специалистами, необходимо определить основные функции этих специалистов.

Организационная структура и штаты СУП Специфическая особенность сферы управления персоналом заключается в том, что она органически присутствует во всех остальных сферах деятельности организации, ведь ни одна из них не может существовать без людей. Поэтому функции управления персоналом выполняют как специально созданные структурные подразделения по работе с персоналом, так и руководители различных рангов (менеджеры) конкретной функциональной сферы. Следовательно, организация управления персоналом - это структура системы работы с персоналом, включающая три уровня:

Руководство организации,

Собственно служба управления персоналом (СУП),

Непосредственные руководители сотрудников.

По ряду функций управления персоналом существует четкое разграничение между СУП и руководителями других функциональных сфер (например, документационное обеспечение работы с персоналом - прерогатива СУП), по ряду функций - совместная выработка решений.

Организационная структура и штатный состав СУП определяются рядом факторов:

Масштаб предприятия

Сфера деятельности

Выполняемые задачи.

Таблица 1 - Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм

СУП - это методы, процедуры, приемы воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала для достижения организационных целей. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес-плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.

Механизм управления - система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определенному времени.

Цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Субъект управления персоналом - группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчиненным.

Объект управления персоналом – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объектом управления в данном случае является организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединенных общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, органиационными и корпоративными требованиями.

Основные функции СУП. - подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала; система, в которой реализуются функции управления персоналом. СУП. состоит из ряда функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций. Система - целостная и упорядоченная сов-ть элементов, которая обладает новыми качествами, не присущими каждому из входящих в нее эл-ов в отдельности.

Осн. компоненты СУП орг-ии:1.Формирование кадровой политики (системы взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих осн.направления, формы и методы работы с персоналом. Цель - развитие, укрепление кадр.потенциала, создание высокопроизводит. коллектива, формир-е благоприятных эк,соц,психол.условий деят-ти людей.) на основе стратегич.планирования и определения целей орг-ии; 2.Кадровое планир-ие. (опред-ие качеств-ой и колич-ой потребности в персонале); 3.Комплектование штата и адаптация нов.работников (поиск и привлечение кандидатов, отбор лучших, адаптация нов.работников); 4.Обучение и развитие работников (обуч,переобуч,повыш.квалиф-ии; формир-ие резерва и работа с ним; планирование карьеры); 5.Оценка и контроль (оценка рабочих показателей; контроль трудовой и исполнит-ой дисциплины; мониторинг всех направлений работы с персоналом); 6.Активизация потенциала человеч.рес-ов (система мат. и моральн.стимулир-ия; информирование персонала; соц.защита, сист..льгот; орг.культура, трудовая мораль). 7. Кадровое делопроизводство

Система управления современной компанией отличается многокомпонентностью. Данные компоненты отвечают условиям «эффекта Кубика-Рубика». По настоящему эффекту каждому элементу системы свойственны черты и атрибуты большинства элементов других компонент. Система управления персоналом – как раз такая функциональная компонента управления. Данный комплекс управленческих мероприятий обладает общекорпоративной системностью и локальным выражением в проектной парадигме деятельности.

Понятие системы управления персоналом

Как раздел менеджмента управление персоналом само отличается внутренней организационной системностью, процессной ориентацией и структурой. Система управления персоналом организации (СУП) составляет совокупность взаимосвязанных элементов организационной, экономической, социально-психологической природы. Процессная ориентация СУП охватывает все виды бизнес-процессов компании: основные, обеспечивающие, управления и развития.

Система управления персоналом в своем составе имеет минимум три структурных среза:

• структура целей СУП;
• структура и логика функциональной последовательности;
• организационная структура управления персоналом.

Цели системы, выбирая в качестве основания стратегические цели компании, устанавливаются с вектором на максимальное сближение целей организации с личными целями сотрудников. Функциональная последовательность детерминирована и строго логически выверена. Например, не может наем персонала оказаться по очередности ранее его привлечения и отбора.

Реализация бизнес-процессов управления персоналом требует организационной структуры. Структурирование помогает в принятии решений, движении информации, распределении ответственности между службами управления персоналом, линейными руководителями и руководством других управленческих звеньев. Система управления персоналом организации ориентирована на одну ключевую цель – обеспечить компанию персоналом требуемых параметров. Под такими параметрами понимаются: численность, квалификация, производительность, культура, лояльность, оптимальный бюджет мотивации и воспроизводства. Задачами СУП являются:

1. Обеспечение компании квалифицированными, результативными и эффективными сотрудниками.
2. Реализация потенциала коллектива с точки зрения его сплоченности, нацеленности и продуктивности.
3. Обеспечение условий труда с точки зрения комфорта и эргономики.
4. Развитие командного потенциала коллектива, профессиональных навыков и личных качеств сотрудников.
5. Обеспечение стабильности персонала и удержание ценных работников.
6. Воспроизводство корпоративной культуры, оптимальной с точки зрения результатов деятельности и коллективного духа.
7. Развитие человеческого капитала.

Система управления персоналом может быть рассмотрена, как обособленный состав приемов, методов, технологий работы с персоналом, направленных на решение представленных выше задач для достижения цели системы. Технологии последовательно реализуются и повторяются в управленческо-обеспечительном цикле. Процессы обеспечения и управления в СУП переплетены. Вашему вниманию представлена модель управленческо-обеспечительного цикла системы управления персоналом.

Модель управленческо-обеспечительного цикла СУП

Принципы СУП

Основные положения, правила и нормы определяют принципы системы управления. Система управления персоналом как часть общей системы строится на базовых принципах управления, обладая при этом собственной спецификой и специальными нормами. Принципы построения системы управления персоналом включают правила и нормы, разделяемые применительно к процессу формирования СУП и отдельно используемые для ее развития. С учетом данного разделения рассмотрим отдельно принципы формирования системы:

• приоритета целей производства продукта над задачами управления персоналом;
• системности;
• приоритета функций СУП над структурой и наполнением ее персоналом и трудоемкостью;
• оптимального соотношения усилий на организацию СУП и собственно управление персоналом;
• опережающей ориентации СУП на развитие компании (проекты развития имеют преимущество перед основными процессами);
• взаимозаменяемости персонала и кадрового резерва;
• перспективности и прогрессивности деятельности;
• экономической целесообразности (адекватность стоимости персонала и его воспроизводства, исходя из рыночной оценки и условий прибыльности бизнеса);
• разносторонности (учет интересов всех заинтересованных сторон, включая государство и общество);
• проактивности (предвосхищение событий, связанных с движением персонала);
• простоты и оптимальности (из многообразия вариантов модели управления персоналом следует выбирать наиболее эффективную, при условии ее простоты, ясности и непротиворечивости);
• научности (со времен СССР в России никто не отменял принцип научной организации труда);
• иерархичности.

Выше представлены основные принципы построения системы управления персоналом. Сюда же можно добавить принципы согласованности, устойчивости, многоаспектности, комфортности и т.д. В иерархии предметной области СУП принципы неизменно занимают положение более высокое, чем методы в силу обязательности и большей объективности первых. Принципы носят приоритетный характер, предопределяют применяемые методы и их систему. Разберем ключевой принцип построения СУП.

Принцип системности предусматривает охват системой не только всего персонала предприятия, но и системную динамику его как по жизненному циклу сотрудника в пределах фирмы, так и динамику в кадровой иерархии предприятия. При этом понимается, что в системе должны выстраиваться приоритеты подобно правилу Парето. Мы осознаем, что 20% персонала обеспечивают 80% выручки компании и зачастую 80% прибыли. При этом ключевые «двадцать» – это далеко не макушка иерархии фирмы, это своеобразная лидерская полоса сверху вниз.

Методы построения СУП

Под методами управления следует понимать совокупность способов воздействия субъекта управления на объекты для реализации на практике принятых стратегии и тактики системы управления. С точки зрения направленности приложения управленческого воздействия методы построения системы управления персоналом делятся на экономические, административные и социально-психологические. Есть еще одна классификация методов, которая отталкивается от степени свободы субъекта управления во взаимодействии с объектом. Степень свободы выступает производным способом, технологией, зависимой от сложившихся правил делового оборота и самой природы объекта – персонала компании.

Методы СУП делятся на три блока: методы принуждения, побуждения и убеждения. Эти методы имеют оптимальное соотношение, выработанное эмпирически, как 4:4:2. Какую бы манипуляцию, действие, мероприятие мы не взяли во взаимодействии с персоналом, каждое из них попадает по одну из названных групп. Примеры могут быть достаточно многочисленными. Представим себе комплекс мотивационных мероприятий. Очевидно, что они в основной своей части относятся к методам побуждения, поскольку служат инициации внутреннего намерения сотрудников трудиться и достигать результатов.

Симбиозным методом побуждения и убеждения является коучинг, который применяется к сотруднику, испытывающему временные психологические трудности с решением трудовой задачи, или в условиях так называемого «выгорания». Сначала сотрудник выводится в ходе беседы из «туннеля стрессового схлопывания» его картины мира. Получив расширенное мироощущение, человек приглашается вернуться в задачу с конструктивным настроем (происходит его переубеждение). Только после этого намерение работника быть результативным возвращается на исходную позицию. Сотрудник буквально «пробужден» к новым достижениям.

Методы принуждения не вызывают обычно трудностей, так как традиционно основаны на законодательной опоре, внутрикорпоративных регламентах и негласных правилах делового оборота. Методы построения системы управления персоналом наиболее развернуто классифицированы на еще одном основании – с точки зрения его научно-практической реализации. В данной плоскости методы делятся на группы обследования, анализа, построения, обоснования и внедрения.

Научно-практическая реализация методов построения СУП

Методы построения СУП требуются не только в момент проектирования и создания компании как субъекта деятельности. На переходных моментах ее жизненного цикла возникают и заявляют о себе вызовы, влекущие коренные изменения. Они, как правило, сопровождаются проектами инжиниринга или реинжиниринга бизнес-процессов. Реорганизация СУП не обходится без применения тех же методов, что и при построении системы. Совершенствование системы управления персоналом – один из самых сложных проектов, и ему также свойственны специфические методы. Обратимся к некоторым из них.

Специальные методы СУП

Для совершенствования СУП характерна последовательность, вызванная результатами исследования корневой проблемы бизнеса. Решается краеугольная задача поиска фундаментальных затруднений, мешающих развитию компании в целом. Это стратегический уровень. Примеры могут быть разнообразными, но остановимся на одном. Как правило, аналитиком, выполняющим сложное управленческое исследование, выступает либо сильный внешний консультант, либо один из топ-менеджеров.

Зоны диагностики и системного анализа в управленческом исследовании

Допустим, в компании выявлено множество симптомов. Например, система бюджетного управления дает сбой, кассовые разрывы затягивают компанию в зону низкой ликвидности, падает устойчивость и независимость. Кредитная масса растет, гигиенические факторы в управлении персоналом срываются (задержки в заработной плате, спекуляции лидеров-профессионалов и т.п.). Тем не менее, безоценочность суждений, безупречная логика и соблюдение методологии управленческих исследований выявляют, что корень проблемы в дисбалансе корпоративной культуры компании и ее несоответствии действующей концепции менеджмента.

Система управления персоналом организации для своего развития помимо методов управленческих исследований использует еще несколько специальных методов. Метод структуризации целей опирается на «Дерево целей» организации, венчаемых миссией, разложенных стратегических целей и декомпозиции до задач проектного уровня. Практически всегда в структурной модели целей большое место занимают цели относительно персонала. Именно на этой аксиоме выстроена четвертая перспектива системы сбалансированных показателей – «Персонал и системы». Так возникает HR-стратегия.

Этапы разработки HR-стратегии

В момент, когда эффективность преобразований СУП выходит на первое место (а это для стадии ЖЦ «Юность» и «Расцвет» по Ицхаку К. Адизесу имеет ключевое значение) активируется еще один метод. Для совершенствования СУП применяется экспертно-аналитический метод . Экспертиза, которая выполняется в несколько этапов, насчитывающих много действий. Она предполагает привлечение экспертов в области управления персоналом и серьезные процедуры для обеспечения критериальной базы оценок и экспертизы.

HR-стратегия тогда может быть признана готовой для реализации, когда она прошла минимум две специальные нормативно-оценочные процедуры. Оценка выполняется на основе анализа статистики и бенчмаркинга. Процедуры производятся во время стратегического анализа персонала компании и в момент ранжирования плана стратегических мероприятий. Нормативный метод предусматривает введение, применение и развитие комплекса трудовых нормативов и сопутствующих нормативных значений.

Система ориентировочных значений нормативного метода включает нормативы численности, нормы обслуживания, времени, выработки, показатели производительности, типы применяемых организационных структур, в том числе в проектном управлении. Список может иметь долгое продолжение. Главное, нужно запомнить: метод структуризации целей, экспертно-аналитический и нормативный методы позволяют подвести HR-стратегию к непосредственной реализации. Ее реализация воплощается в проектных задачах и мероприятиях, развивающих состав исполняемых функций СУП.

Воплощение СУП от HR стратегии до системных функций

Функции СУП компании и проектов

Как уже говорилось, управление персоналом – это такая среда бизнес-взаимодействий, в которой трудно отделить управление от обеспечения. Взять, к примеру, учетно-кадровое обеспечение деятельности. Это чисто обеспечительная функция, тем не менее, также относится к СУП. Все остальные процедуры СУП носят смешанный характер. По существу функции системы управления персоналом делятся на три основных блока.

1. Блок формирования персонала компании с потребными параметрами. В него входят планирование персонала, установление необходимости набора, привлечение, отбор, наем, аренда, адаптация, сокращение, высвобождение и аутплейсмент.
2. Блок развития персонала. В настоящую группу входят функции по обучению, планированию карьеры и продвижения, ротации и резервирования персонала.
3. Блок обеспечения рационального и производительного труда. В данном блоке реализуются аттестации и оценка, мотивация персонала и нормирование труда.

Планирование персонала делится на стратегическое и операционное. В основных блоках не учтены две функциональных компоненты: поддержание и развитие корпоративной культуры, а также кадровое делопроизводство и учет. Функции по управлению персоналом делят между собой HR, функциональный и проектный руководители. Структура трудоемкости управления примерно одинакова вне зависимости от того, производится управление персоналом в функциональной деятельности или проектной.

Распределение функций управления персоналом между HR и руководителем

Относительно проектной организации следует отметить, что функциональный состав системы управления персоналом един как для компании в целом, так и для проектных команд, которые являются концентраторами персонала для исполнения проектных задач. Тем не менее, часто функции СУП в проекте соизмеряют с бизнес-процессами управления человеческими ресурсами в проекте. Природа функций и процессов различна.

Функции по своей природе ближе к компетенциям, навыкам и умениям. Они не имеют ни начала, ни конца. За функции очень сложно спросить и одновременно очень легко спрашивать, так как единственным основанием для спроса является должностная инструкция. Иными словами, в силу своей природы, функции – прекрасный объект для встречного манипулирования между субъектом и объектом управления.

Другое средство управления – бизнес-процессы. Совокупность взаимосвязанных работ, приводящих к четко очерченному результату. Циклическая задача, имеющая начало (входы) и конец (выходы), – бизнес-процесс разительно отличается от функций. Поэтому путать их не следует. Единственная функция управления персоналом проекта, которая выделяет его в общей среде управления компанией, – это функция внутреннего найма персонала в команду проекта. Об этом подробнее поговорим в следующем разделе.

Процессы управления персоналом в проектах

Управление человеческими ресурсами в проекте – один из ключевых блоков в Руководстве PMBOK. Вся модель управления персоналом выстроена в процессной парадигме. В центре внимания процессов – команда проектов, участникам которых в проекте придаются роли, сферы полномочий и ответственности. Члены команд набираются из функциональных подразделений предприятия или нанимаются со стороны. Тем не менее, костяк команды – внутренние сотрудники, имеющие свои функции (навыки, компетенции) на рабочих местах.

В проекте сотрудники начинают в большей степени оперировать иными понятиями, чем функция: операция, работа, задача. Мотивация по своей природе также меняется, стимулируются эффективность и результативность в значительно большей, концентрированной форме. В этой связи несколько меняется состав процессов управления персоналом, который включает следующее:

• планирование управления человеческими ресурсами;
• набор команды проекта;
• развитие команды проекта;
• управление командой проекта.

Следует помнить, что состав команды проекта может быть плавающим не только из-за первоначального плана по привлечению персонала. В ходе работ над ИСР может возникнуть потребность либо в увеличении численного состава, либо в изменении состава требуемых компетенций. Может потребоваться учет дополнительных рисков и дополнительных ресурсов на подготовку новых членов команды.

Система управления человеческими ресурсами в проекте также касается и других групп проекта, например, команды управления проектом. На нее вполне распространяются указанные выше процессы. Динамика внутренних процессов системы, применяемых инструментов и методов представлена далее.

Динамика работ, инструментов и методов процессов СУП в проектах

Расставим небольшие акценты на двух аспектах планирования. БП «Планирование управления человеческими ресурсами» предполагает налаживание связей и использование теории организации. Обеспечение проекта эффективным персоналом требует налаженных внутренних и внешних связей в формальном и неформальном взаимодействии между профессионалами одной отрасли, в сообществе или внутри компании. Налаженные связи помогают на старте проекта подобрать лучший персонал с очевидной ценностной ориентацией. Польза проявляется также и при расширении профессионального видения в контексте решаемых проектных задач.

Диаграмма потоков данных планирования управления человеческими ресурсами

Эффективность планирования СУП в проекте, качество выхода процессов планирования повышаются с использованием постулатов теории организации. Они позволяют сократить длительность, трудозатраты и расходы на процедуры планирования управления человеческими ресурсами в проекте. В ходе реализации бизнес-процессов системы управления персоналом в проектах входы к процедурам планирования поступательно преобразуются в выходы результатов управления командой. Динамика таких преобразований представлена далее.

Динамика входов и выходов процессов СУП в проектах

Отдельные этапы управления персоналом в командах

План обеспечения персоналом проектной команды – составная часть плана управления человеческими ресурсами в проекте. Вопросы задействования имеющихся человеческих ресурсов в команде или их набора извне, бюджетные вопросы, связанные с персоналом, находят отражение в разделе «Набор персонала» плана обеспечения персоналом. В разделе также отрабатываются вопросы требуемой для проекта квалификации и параметры поддержки команды службой персонала.

Ресурсные календари участников команды дают возможность PM оперативно отслеживать доступность персонала для работ и коллективных мероприятий проекта. Примеры ресурсных календарей могут носить индивидуализированный вид или коллективное представление. Один из таких примеров в форме гистограммы ресурса показан ниже.

Пример гистограммы ресурса

Отдельное место в плане обеспечения персоналом уделяется процедурам высвобождения персонала из проекта, планируемой реализации потребностей в обучении, признанию заслуг членов команды и их вознаграждению. В плане дополнительно отражаются императивные предписания законодательных и внутрикорпоративных норм в сфере труда.

Процедуры набора команды настолько важны, что в PMBOK им выделен отдельный процесс. Несмотря на то, что департамент управления персоналом обычно подключается к набору персонала в команду со стороны и к переговорам с функциональными руководителями, вся ответственность за набор лежит на руководителе проекта. Успех проекта во многом зависит от того, может ли PM набрать в заданные сроки необходимые человеческие ресурсы. Менеджер проекта должен уметь в случае необходимости привлекать альтернативные ресурсы, обладать навыками интервьюера и переговорщика.

Логика интервью кандидата в члены команды проекта

Виртуальные команды как современный тренд проектной организации деятельности, с одной стороны, стоит в авангарде процессов с применением новейших коммуникационных технологий. Часто эффективность работы за счет повышения уровня команды возрастает. С другой стороны, модели виртуальных команд предъявляют дополнительные требования к определению ожиданий участников, установлению более адаптированных правил поведения и рабочих процедур в команде. Самое главное, набор в команду проекта усложняется.

Развитие команды проекта – весомая позиция в ответственности менеджера. Управление персоналом проекта обязывает PM создавать условия, чтобы коммуникации между членами проектной группы были эффективными, своевременными, доступными и результативными. Для этого каждый член команды должен обладать специальными навыками и компетенциями, а сама команда как объект – обладать рядом целевых параметров.

Формирование системы развития персонала в проекте

Критерии эффективности СУП

Вспомним систему сбалансированных показателей, широко применяемую и на Западе, и в России. Четвертая перспектива BSC «Персонал и системы» – самая нижняя, но и самая базовая в иерархии нацеливания компании на финансовые результаты и соответствующие КПР/KPI. Мы поддерживаем для целей настоящей статьи тождественность результативности и эффективности, хотя это не совсем так.

Ключевые показатели эффективности СУП также трудно разделить на общеуправленческие и чисто проектные. Эффективность везде определяется соотношением полученных результатов и вложенных усилий и средств. Ниже приведем типовые примеры показателей эффективности СУП.

1. Норматив бюджета на персонал, в процентах от валовой выручки.
2. Удельный вес расходов на персонал от выручки на одного сотрудника компании, в долях единиц.
3. Средняя длительность заполнения вакансии, в днях.
4. Текучесть сотрудников компании в течение первого года работы.
5. Уровень текучести персонала.
6. Доля фонда оплаты труда от валового оборота, в процентах.
7. Соотношение темпов роста производительности труда и ФОТ, в долях единицы.
8. Процент сотрудников, прошедших за год повышение квалификации труда.
9. Соотношение затрат на поиск и адаптацию персонала, в долях единиц.
10. Консолидированная оценка линейных руководителей службы персонала по срокам и качеству удовлетворения заявок на подбор, по десятибалльной шкале.
11. Темпы роста производительности труда на одного сотрудника компании.
12. Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности.
13. Размер средних расходов на адаптацию одного сотрудника, рублей.
14. Сумма валовой выручки на одного сотрудника, рублей.

Как мы видим, эффективность управления персоналом измеряется в нескольких направлениях: с акцентом на бюджет службы персонала, с вниманием на повышение производительности персонала, с упором на эффективность подбора, адаптации и развития персонала. Примерами показателей эффективности работы по подбору персонала могут служить:

• соотношение закрытых и открытых вакансий за период;
• соотношение вакансий, закрытых внешними и внутренними кандидатами;
• средняя продолжительность закрытия вакансии специалистами службы персонала компании;
• средние издержки на закрытие одной вакансии.

Совершенствование СУП в современных условиях

Эффективность современной СУП определяется тремя основными посылами. Во-первых, управление персоналом должно быть эффективным. Иными словами, каждый рубль, вложенный в управление персоналом, должен иметь многократную отдачу в форме роста выручки и прибыли предприятия. Во-вторых, СУП должна самовоспроизводиться и обновляться на регулярной основе. В-третьих, персонал компании за счет качеств системы должен быть эластичным к внешним изменениям, сохранять лояльность к компании и демонстрировать устойчивость.

Еще пятнадцать лет назад такие термины, как «управление человеческими ресурсами» (УЧР), «управление человеческим капиталом» (УЧК), «теория интеллектуального капитала», казались для отечественной управленческой школы чем-то далеким. В начале 2000-х годов службы персонала с большим трудом вырастали из бывших отделов кадров и пробивали себе дорогу в качестве органов управления, а не обеспечения. В настоящий момент новые тенденции уже не кажутся фантастичными. Развитие системы управления персоналом направлено в сторону теорий человеческого капитала и интеллектуального капитала. Совершенствование системы управления персоналом сегодня реально происходит по ряду направлений.

1. Приоритет социально-психологических, культурологических и медико-биологических характеристик кандидатов перед составом навыков и умений для обеспечения экономической эффективности.
2. Человек выходит во главу ресурсной основы стратегии компании, а его комплексное отношение к труду становится главным капиталом.
3. Инвестиции в человеческий капитал обретают двунаправленную природу от менеджмента компании и от самого сотрудника, объединяясь в единую зону интересов.
4. Компания превращается для работников в площадку решения внутренних задач по развитию навыков, квалификации через призму решенных задач компании.
5. СУП начинает рассматриваться как самостоятельный инфраструктурный актив.
6. Нарабатываются базы знаний, опыта в форме кейсов поведения сотрудников в сложных ситуациях (стрессов, командных взаимодействий и т.п.).
7. Проекты как относительно новая парадигма деятельности компании выступают катализатором процессов внедрения названных выше теорий.

Современная СУП компании – сложный и многогранный механизм, первым отвечающий на внешние вызовы и обеспечивающий устойчивость в кризисные моменты. Развитие системы управления персоналом – один из масштабных проектов организационных преобразований, а проектная парадигма сама придает управлению персоналом особую специфику.

Как задача проект диктует динамику планированию персонала и управлению им, предъявляет условия к эффективности набора команды, ее своевременного роспуска, ротации членов и их развития. Менеджер проекта в любой момент может оказаться один на один со всеми функциями СУП в проекте, потому что пока службы персонала оказывают содействие РМ по остаточному принципу. Поэтому хочется надеяться, что знания в данной области принесут вам реальную пользу.

Кадровое обеспечение СУП

Необходимый количественный и качественный состав работников службы управления персоналом.

Количественный состав СУП определяется организационно-штатными подразделениями и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных сотрудников кадровой службы учитывают следующие факторы:

общая численность работников организации;

конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности;

социальная характеристика предприятия;

сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

техническое обеспечение.

Разработан ряд методов расчета численности руководителей, специалистов и служащих:

Многофакторный корреляционный анализ.

Экономико-математические методы.

Метод сравнений. На базе анализа состава кадров специалистовразрабатываются проекты потребности в специалистах для менее развитой системы.

Экспертный метод позволяет получить представление о потребностях в специалистах на основе учета мнений группы экспертов.

Метод прямого расчета определяет численность специалистов и служащих, исходя из расчета необходимых затрат труда и затрат труда на реализацию функции управления.

Метод по трудоемкости работ - наиболее доступен для работников кадровой службы. Трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими способами:

нормативный;

с помощью фотографии рабочего дня, хронометража;

расчетно-аналитический;

экспертный.

Метод по нормам обслуживания - характеризуется количеством работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.

Делопроизводственное обеспечение

включает работу с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи другим подразделениям.

Функции делопроизводства:

1. Своевременная обработка поступающей и передаваемой документации.

Доведение документации до соответствующих работников СУП для их исполнения.

Создание документов (компьютерный набор) по кадровым вопросам.

Регистрация, учет и хранение документов по персоналу.

Формирование дел в соответствии с номенклатурой.

Копирование и размножение документов.

Контроль за исполнением документов.

Передача документации по вертикальным и горизонтальным связям.

В зависимости от размеров организации делопроизводство может осуществляться централизованно (канцелярия, общий отдел) и децентрализованно (по звеньям). На практике обычно применяется смешанная форма.

В СУП ведется следующая унифицированная документация:

Плановая - план задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности и т. д.

Первичный учет труда и заработной платы.

Отчетно-статистическая документация - по численности, балансы рабочего времени и т. д.

Документация по социальному обеспечению - пенсии, пособия, льготы и т.д.

Организационно-распорядительная - акты, письма, задания, доклады, анкеты, объяснительные записки, уставы и т. д. _

Стратегическое управление персоналом в организации