Управление по целям можно назвать философией. С помощью этого инструмента возможно успешно реализовывать стратегические планы за счет ориентации персонала на достижение конкретных и измеримых результатов. Управление по целям позволяет развивать способность компании предопределять свое будущее, а не предпринимать действия, в зависимости от происходящего в текущее время. Оно дополняет традиционную систему планирования индивидуальной ответственностью и материальным стимулированием. Эта философия объединяет в комплекс несколько функций управления. Среди них: планирование, оценка и контроль.

Управление по целям подразумевает связь между в зоне своей ответственности и размером вознаграждения. Данный подход позволяет сотрудникам компании осознать то, чего нужно достигнуть фирме, а значит, позволяет им более эффективно выполнять свои задачи. Управление по целям обеспечивает более надежную обратную связь в системе руководства организацией, создает объективную базу для контроля и материального стимулирования ее участников. С помощью этого инструмента можно более точно планировать потребности в человеческих ресурсах. по целям способствует улучшению взаимопонимания между руководством и подчиненными. Вторым он, кроме того, дает возможность получить больше полномочий, чаще проявить инициативу.

Этот инструмент позволяет комплексно достигать целей и решать задачи управления персоналом в организации. Его сущность состоит в разработке и реализации системы, пронизывающей все уровни компании. Элементами ее являются (как всей организации в целом, так и отдельных ее сотрудников). Для этого применяются принципы декомпозиции и каскадирования. Цели сначала определяются на самом высоком уровне, затем они делятся и спускаются в виде конкретных поручений ниже (подразделениям и конкретным работникам). При этом каждый сотрудник в процессе диалога должен понять то, чего нужно достигнуть организации (и в чем заключается его задача). Цели разрабатывают по ставшему уже широко известным принципу SMART.

Основными элементами такой системы являются ключевые Их предназначение - измерить результативность (эффективность) работников, функций или процессов по выбранным критериям. Оптимальным количеством KPI для работника считается 3-7 показателей. Приоритетность определяют их веса. Визуализируются они в форме SMART-карты. Другое ее название - карта KPI.

Необходимый от деятельности сотрудника результат, чаще всего, устанавливается на трех уровнях (целевом, нижнем и верхнем). От этого зависит конкретный размер вознаграждения работника. Карту или часть ее показателей разрабатывает руководитель для своих подчиненных (непосредственных и функциональных). Службы управления персоналом обеспечивают процесса, итогом которого является премирование за достижение хороших показателей KPI. Карты разрабатываются в двух экземплярах (один выдается сотруднику, второй храниться у руководителя до момента подведения итогов). Стоит отметить, что такая система позволяет эффективно отрабатывать те цели и задачи управления персоналом, которые являются наиболее значимымми.

Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ресурсах организации? Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives - МВО). Кроме того, МВО - еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности: «Основное внимание (в МВО) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО - это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредоточиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации».

Питер Друкер известен тем, что первый опубликовал концепцию МВО,как метод повышения эффективности организации. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне,как это показано на рис. 10.2. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне - еще один известный ученый, пишущий о МВО.

Рис. 10.2. Иерархия целей при МВО. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз - по цепи инстанций.

Дуглас МакГрегор, также сторонник МВО, подошел к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно конкретно для подчиненного с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если подчиненному сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 10.3.).

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап - выработка целей - повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.

Рис. 10.3. Этапы процесса управления по целям - МВО.

Однако исследования показывают, что максимальное участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. При проведении программы МВО на «Дженерал Электрик» было установлено, что руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшили показатели своей работы, когда их участие в формулировке целей увеличилось. Другие исследования показывают, что количество руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращается от высших к низшим уровням управления. Кэрролл и Тоси на основе опыта своей работы в компании «Блэк энд Декер», утверждают: «Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровнях организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участия и влияния, которые могут быть следствием программы формулировки целей». Таким образом, руководители высших уровней организации обычно имеют больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели, чем руководители низших рангов.

Независимо от степени участия в их выработке, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Как утверждает Друкер, цели

«...работы каждого руководителя должны формулироваться по вкладу, который ему следует сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является. Цели работы управляющего по определенному региону сбыта должны определяться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».

Если это делается, каждый руководитель поймет, «что от него ожидается и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам».

Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей. В табл. 10.3. перечислены главные области, где подчиненным требуется поддержка их руководителей, чтобы выполнить поставленные задачи. На рис. 10.4. показана типичная для МВО постановка целей.

Таблица 10.3. Главные области, где требуется поддержка руководителей

br У правление по целям (англ. Management By Objectives, MBO ) - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники, разделяли цели и понимали, что они означают для организации. Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером (Питер Фердинанд Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker)) еще в 1954 году в книге «The Practice of Management».
Основная суть метода «Управление по целям» заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятия решений.
Важной частью метода «управления по целям» является измерение и сравнение фактической эффективности деятельности сотрудников компании, с набором установленных стандартов.

br

Метод «Управления по целям» позволяет представить систему управления персоналом в виде одного из бизнес-процессов внутри общей цепи поставок и дает возможность научиться управлять персоналом при помощи стандартных инструментов.

br

Метод позволяет «оцифровать» многие очень важные процессы, связанные с управлением «людскими ресурсами», при помощи , определения и постановки задач в .
Исторически, метод «МВО», впервые стали применять на практике в России первые сетевые компании (продуктовый retail) примерно в начале 2000 годов.
Мне конкретно довелось внедрять данный метод в 2004-2005 годах, когда я работал в компании «Пятерочка» в качестве Начальника дирекции логистики.
Внедряли мы его долго (более полугода) и, как говорится, «со скрипом». Никаких существенных или видимых результатов мы тогда, не ощутили, а ощутили, в основном, только дополнительные проблемы.
Но, по прошествии лет, мне пришлось повторно столкнуться с методом «МВО» , уже в процессе его более внимательного изучения, с практической точки зрения, и вот тогда мне реально пригодилось то, чему меня когда то учили.
Лучше всего метод «МВО» можно понять на конкретном примере его внедрения.
Занимаясь аудитом логистических систем в компаниях малого и среднего бизнеса, мне очень часто приходилось сталкиваться с проблемой, связанной с, мягко говоря, нелогичной мотивацией персонала.
С одной стороны все хотят видеть свой бизнес системным и максимально автоматизированным, а с другой стороны далеко не все хотят искоренять в своем бизнесе «семейственность» и избавляться от «незаменимых людей».
А так как любой системный бизнес строится на стандартах, то и «человеческий ресурс» , как все прочие ресурсы, которые используются в бизнесе, должны быть тоже стандартизированы.
Понимаю, что с моральной точки зрения, человека, нельзя уподоблять машине или какому-нибудь расходному материалу, но ведь и бизнес не должен зависеть, например, от настроения человека или степени его преданности руководителю.
Какое влияние на эффективность бизнеса может оказывать «человеческий фактор» ?
Например , если залить в бак автомобиля топливо, то оно потечет по определенным трубопроводам, которые для этого определенным образом устроил человек, и далее попадет в двигатель под нужным давлением и в составе нужной смеси. Таким образом, двигатель заведется и автомобиль поедет.
Но какое бы топливо вы не залили и как бы оптимально вы его не подготовили, автомобиль не тронется с места, если в его кабине не будет водителя.
А с водителем все гораздо сложнее, чем с топливом. Топливо куда и как его не направишь, туда и так оно и потечет, а вот водитель, далеко не всегда, доезжает туда и так, как хотелось бы тому, кто его направляет.
Казалось бы, топливо такой же ресурс, как и водитель, и используются они для одной и той же цели – переместить автомобиль по определенному маршруту и на определенной скорости в определенную точку (что без топлива автомобиль не поедет, что без водителя).
Но почему то принято считать, что отношение к ним, как к отдельным ресурсам одной и той же системы, должно быть совершенно разное.
Проецируя такую, относительно не сложную систему, как автомобиль с водителем, на гораздо более сложную систему, такую как, например, транспортная логистика в какой-либо компании, становится понятно, что роль человеческого фактора, в обеих системах, в равной степени очень важна.

br

И что же делать? Как научиться управлять человеческим ресурсом таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы и каждое из ее звеньев в процессе достижения определенных целей?

br

Ведь человек это же не машина, а бизнес должен работать бесперебойно, не взирая на «человеческий фактор», иначе он никогда не сможет стать успешным.
Вот как раз для решения вышеуказанной задачи и был придуман метод «Управления по целям» г-на Питера Ф. Друкера .
Каковы основные принципы данного метода?

Первый и наиболее главный принцип метода MBO - это правильное целеполагание.

Как известно, главная цель любой коммерческой компании – это получение прибыли для ее учредителей, желательно, на стабильной и долговременной основе, из которой учредители будут стабильно платить зарплату персоналу своей компании, вкладывать деньги в поддержание ее текущей деятельности и еще обязательно кое-что оставлять на ее развитие.
А, как известно, простейшая формула прибыли выглядит следующим образом:

Прибыль = Выручка - Издержки

Очевидно, так же, что для того, чтобы прибыль была больше, нужно, чтобы выручка была больше, а издержки меньше.
Таким образом, если в одной и той же компании все подразделения и все работники этой компании будут реально замотивированы на достижение единого конечного результата, в данном случае на получение прибыли (при соблюдении определенных условий), то тогда, можно об этой компании сказать, что, по целеполаганию , она сумела правильно внедрить метод «MBO».
Но это теоретически, а на практике, иногда бывает совсем иначе.
Например , недавно я делал на одном небольшом производственном предприятии, и столкнулся с проблемой того, что различные подразделения этой компании работали совсем на разные цели.
Например, отдел продаж был замотивирован на увеличение выручки, но абсолютно никак не был замотивирован на снижение издержек. И в результате, получалось то, что в погоне за выручкой, размер которой непосредственно отражался на размере их премии, менеджеры по продажам, практически не замечали, те издержки , которым способствовало данное увеличение.
А это непосредственно касалось: транспортных расходов , расходов на обслуживание сверхнормативных запасов , расходов на складскую переработку и т.д.
А в результате, менеджеры по продажам все время были с премией, а в целом компания терпела убытки, потому что издержки, соответственно, росли быстрее, чем, полученная таким образом, выручка.
На складе вообще все «сидели на окладах», и им было вообще все равно: какие там цели стоят перед их компанией. В транспортной службе, специалист, отвечающий за доставку, практически выполнял только функцию диспетчера (только текущая работа), организуя доставку по полученным заявкам отдела продаж, и ни коем образом не был замотивирован на снижение расходов на доставку.

А в общем итоге, получилось, что всем хорошо, а в убытках только один работник – руководитель данного бизнеса .
Вот как бывает, если не правильно поставлены цели.

Второй принцип метода «MBO» заключается в правильной постановке задач

Казалось бы, что сложного в том, чтобы поставить задачу подчиненному работнику?
Вызвал его в кабинет, «нахмурил брови для пущей важности» и строгим голосом объявил, что нужно сделать.
Ан, нет, оказывается, что если вы хотите, чтобы задача была реально выполнена, ставить ее нужно только определенным образом.
Метод «MBO» предусматривает 2 основных способа постановки задач :
а) разовые задачи
б) функциональные задачи
К разовым задачам относятся задачи, которые ставятся один раз и соответственно выполнение каждой из них, руководитель обязан проконтролировать отдельно.
А к функциональным задачам относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функции, которые работник обязан выполнять периодически, в соответствии со своими должностными обязанностями.
И если период выполнения задач будет совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату, то тогда зарплата работника будет начисляется, в зависимости от степени выполнения им соответствующих функциональных задач.
А теперь о том, каким образом, нужно ставить задачи по методу «MBO».

br

Как известно, русский язык, по мнению одного советского классика, настолько «могуч и свободен», что сказанное на нем можно интерпретировать иногда совершенно по-разному.

br

Например , простое задание: взять карандаш с одного стола и переложить его на другой стол.
Данное задание – это по сути своей описание процесса, которое можно выполнить самыми различными способами, и при этом добиться самых различных результатов, потратив на это совершенно разное количество ресурсов.
Например:
а) можно взять карандаш и положить его на стол расположенный рядом,
б) можно взять карандаш и положить его на стол, расположенный рядом, но так, что он упадет и им невозможно будет дальше писать,
в) а еще можно взять карандаш со стола и отнести его на расстояние 30 км, потом вернуться и положить его на другой стол, потратив на это 2 дня.
Все три вышеуказанных процесса не противоречат заданию, но результат от их выполнения, очевидно, что, совершенно разный.

br

Поэтому, перед тем как формулировать задачу с целью получить нужный результат, необходимо: тому, кто ставит задачу и тому, кто ее будет выполнять, договориться друг с другом, говорится, «на берегу», о неких правилах (критериях, форматах) ее выполнения.

br

Такой формат постановки задач уже придуман, давно существует, и он называются — .
Слово SMART в переводе с английского означает – «умный, смышленый, хитроумный, ловкий».
Но это не просто слово с определенным значением – это еще и не менее «умная» аббревиатура, состоящая из следующих частей:
Specific - конкретная
Задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулирована таким образом, чтобы у сотрудника не было не одного шанса понять ее не так, неправильно по-своему.
Measure - измеримая
Необходимо четко сформулировать критерии, по которым будет оценено - достигнута задача или нет. Эти критерии могут быть как количественными (в процентах, деньгах, штуках, и пр.), так и качественными (в этом случае, необходимо очень точно описать, что мы будем считать достойным выполнением цели, а что - нет).
Achievale - осуществимая
Завышенная задача демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то вероятнее всего он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения.
Relevant - релевантная
Относится к большой цели/задачи, является ее частью. Сотрудник должен помнить, как реализация данной задачи способствует достижению стратегических планов компании.
Time Bounded - ограниченная по времени
Ограниченность по времени, т.е. имеющая определенный конечный срок выполнения.
Итак, с разовой задачей все понятно.
Вызываешь подчиненного, ставишь ему задачу в формате SMART , а потом оцениваешь ее выполнение в том же самом формате.
Конечно, при этом обоим придется потрудиться над описанием задачи по определенным правилам, ее согласованием и выполнением, но вероятность добиться желаемого результата возрастет существенно.
А вот с функциональной задачей немного сложнее.
Наверное, для того чтобы облегчить себе жизнь и каждый раз не заниматься формулировкой периодически повторяющихся задач, были придуманы некие показатели эффективности их выполнения.
Например , при создании транспортной службы в некой компании, ей ставится задача: обеспечить бесперебойную доставку товара, в соответствии с заявками отдела продаж с минимальными издержками.
Данная задача ставится на все время функционирования данной транспортной службы, поэтому она и называется функциональной задачей.
А далее, с руководителем транспортной службы и ее персоналом, согласовываются некие показатели, по которым ежемесячно, перед начислением зарплаты, будет оцениваться: насколько эффективно они выполняют данную задачу (процесс)
Очевидно, что любой процесс может быть: как более эффективным, так и менее эффективным. Как определить степень эффективности процесса? Очевидно, что по неким показателям его эффективности.

br

У любого процесса данных показателей может быть бесконечно много, но далеко не все они могут быть важны с точки зрения реальной оценки эффективности процесса и поэтому, чтобы не запутаться и максимально упростить процесс оценки того или иного действия, стараются выделить и использовать только главные (ключевые) показатели его оценки.

br

Такие показатели называются - KPI (англ. Key Performance Indicators).
В настоящее время, KPI стали очень широко применять для оценки эффективности процессов, но далеко не все кто их применяет, по-настоящему понимают, что на самом деле можно измерять данными показателями и как это правильно нужно делать.

Как научиться находить наиболее ключевые (главные) показатели эффективности тех или иных процессов – это одна из самых сложных задач метода МВО.

Например , в транспортной логистике используют следующие стандартные ключевые показатели эффективности:
а) стоимость перевозки одного рубля груза (другими словами, это рентабельность доставки = стоимость доставки/стоимость груза, %)
б) стоимость перевозки одного кг или м куб груза
в) стоимость доставки на 1 км пробега
г) стоимость часа использования автомобиля
д) процент загрузки фургона по весу и объему
е) процент транспортного брака в процессе доставки
ж) и еще много-много прочих

Но, какой из этих показателей, более ключевой, а какой менее, и в какой очередности их правильно анализировать, можно определить только, исходя из реальных условий их применения в данных конкретных условиях.

Третий принцип метода «MBO» – это правильно сформулированные, с учетом человеческого ресурса и адаптированные под реальные условия, бизнес-процессы.

Для описания бизнеса, как известно, используются бизнес-процессы . Пример стандартного бизнес-процесса первого уровня в формате IDEF0 дистрибьюторского бизнеса, показан на Рис.1.:

br

Рис.1

При помощи бизнес-процессов можно описать практически любой бизнес.

Если говорить кратко, то чем меньше всякой уникальности в бизнес-процессе, тем эффективнее его результаты, в том числе в системе управления персоналом.

Попробую пояснить это на следующем показательном примере .
Один бизнесмен, лежа в гамаке на одном из тропических островов, с ноутбуком на животе, управляет своим бизнесом, наслаждаясь великолепной природой, а другой, «закатав по локоть рукава», днем разгружает фуры вместе с грузчиками, а вечерами сводит бухгалтерию.
А зарабатывают одинаково. И при этом, первый бизнесмен чувствует уверенность в том, что его бизнес прочен и стабилен, а второй все время всего боится «как бы чего не вышло» и живет, как говорится, «одним днем». А в чем секрет?
А секрет в том, что у первого бизнесмена все бизнес-процессы правильно описаны , стандартизированы , формализованы , люди правильно подобраны и правильно замотивированы и поэтому у него ничего не случается, система сама справляется с управлением бизнесом и при этом еще и самообучается (!)

А у второго бизнесмена ничего никогда и нигде не было описано, весь его бизнес в его голове.
И все свое время он тратит только на то, чтобы «затыкать очередные дыры» и «тушить очередные пожары», и каждый день у него все по новому и все уникально , потому что все время он живет как в той поговорке:

«…Нам некогда стоить водопровод – мы воду носим!»

Вот вам и уникальность.
А теперь, какова роль персонала в систематизации и формализации бизнес-процессов?
Почему первый бизнесмен сам практически не принимает никакого участие в текущей работе, а только занимается руководством своего подчиненного персонала, а второй хватается за все подряд, старается заменить как можно больше персонала собой и при этом, все равно, ничего не успевает?
А потому что у первого бизнесмена есть система управления персоналом , которая бесперебойно работает и практически не требует никого вмешательства, а у второго вообще нет никакой системы.
Такой бизнесмен чаще всего окружает себя небольшой кучкой доверенных лиц, а всех прочих работников своей компании считает «временным персоналом».
А в результате получается, что все ключевые функции он возлагает на «незаменимых людей» , а все прочие функции на персонал, который работает «от зарплаты до зарплаты» и при первой удобной возможности начинает «добирать недолученное» или просто работать «спустя рукава».

Итак, мы видим два примера ведения бизнеса. Естественно, если взглянуть со стороны, первый вариант гораздо лучше и предпочтительнее выглядит, чем второй.

br

Но каким образом, первому бизнесмену удалось выстроить такую отличную систему?

br

Вероятнее всего, первый бизнесмен как человек любопытный и системный , еще на стадии формирования своего бизнеса, не стал впустую тратить время и деньги на изобретение очередного «велосипеда», а сразу принял правильное решение, относительно использования уже изобретенного и проверенного на реальном опыте метода управления персоналом.
Он сумел найти, изучить и внедрить у себя в компании данный метод , и уже имея в наличии этот важный ресурс, на его основе, начал создавать и развивать свой бизнес, поэтому, вероятно, ему и удалось добиться таких отличных результатов.

Ни для кого не секрет, что среди бизнесменов, начавших свой бизнес в 90-00 годы, до сих пор бытует такое мнение, что успешный бизнес можно сделать, если всю свободную выручку вкладывать в оборот и таким образом, за счет наращивания оборота – рано ли поздно, разбогатеть. Казалось бы, что может быть проще: закупил товар, продал, выручил, «чуть-чуть оставил на жизнь», а все оставшиеся деньги вложил «в оборот» и таким образом по нарастающей.
Но, в настоящее время, если опираться только на данную концепцию, какой либо системный бизнес выстроить уже не получится.

br

Потому что, если вы не будете вкладывать, деньги в приобретение новых современных логистических технологий и методов построения системы управления вашим бизнесом, то за счет только одного вливания денег в оборот, вы никогда не сможете выстроить системный бизнес.

br

Метод «МВО» (Управление по целям) — это один из таких методов. Он логичен и проверен временем! Внедряйте его, и таким образом, вы получите крепкий фундамент для развития вашего бизнеса!

Метод управления по целям

Метод управления по целям (Management By Objectives – МВО, управление через целеполагание и др.) в последнее время получил активное развитие не только как метод оценки персонала, но и как метод управления и философия менеджмента (впервые понятие управления по целям было введено П. Друкером в 1954 г.).

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед тем или иным сотрудником целей, которые должны быть достигнуты им за установленный период. По итогам проведения метода могут быть приняты такие организационные решения, как изменение заработной платы, повышение по карьерной лестнице и т.п. Управление по целям предполагает использование объективных критериев (объем продаж, прибыль, количество рекламаций и др.) (табл. 4.1).

Необходимо, чтобы цели были конкретными, максимально понятными и выполнимыми (примерами целей для коммерческого директора могут быть улучшение поставок в компании, проведение переговоров с определенным количеством поставщиков и проч., а для финансового директора – сокращение издержек на установленный процент и т.д.).

Метод управления по целям эффективен в первую очередь для оценки управленческих работников и творческих видов работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями. Применение этой методики позволяет повысить уровень мотивации, личной ответственности исполнителей и особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы . Кроме того, при использовании метода высока вероятность формулировки неясных, непонятных сотруднику целей, а также завышенных или заниженных целей.

Для повышения уровня достоверности и объективности метода управления по целям можно руководствоваться следующими принципами: определять цели и иерархию целей для конкретных работников с учетом их знаний и умений; во время первой процедуры оценки обратить особое внимание на анализ деятельности и постановку целей на будущее; применять данный метод в сочетании с другими методиками; проводить оценку при помощи метода нс реже, чем раз в год .

Таблица 4.1

Рабочая форма, используемая в практике управления по целям

Рабочие обязанности		Характеристики результатов	Рабочие стандарты	Результаты
Доставка продук-		Процент поставок в срок
		Процент отказов
Качество работы
Эффективность		Затраты на доставку единицы
		продукции

Оценка персонала в рамках системы сбалансированных показателей и KPI

В рамках философии управления по целям можно выделить систему сбалансированных показателей (ССП ), или "Balanced Scorecard". Методика возникла в 1990-х гг., ее авторами считают Р. Каплана и Д. Нортона. Основная цель метода – усовершенствовать оценочные системы за счет учета как финансовых, так и нефинансовых показателей.

Контроль деятельности компании осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (key performance indicator – KPI), являющиеся измерителями достижения целей. Сегодня при помощи методики оценивают работу всей компании, отдельных подразделений, а также отдельных работников. Метод позволяет не только эффективно оценить деятельность сотрудников, но и разработать грамотную систему оплаты труда.

Согласно системе сбалансированных показателей эффективность деятельности компании не всегда демонстрируют финансовые показатели (прибыль, рентабельность, оборот). Нередко на успех компании влияют ее инновационный потенциал, лояльность клиентов, уровень мотивированности сотрудников, степень развития организационной культуры.

• – традиционные финансовые показатели (чистая прибыль, оборот компании и проч.);
• – внешнее окружение компании (степень удовлетворенности клиентов, привлечение новых клиентов, доля компании на рынке);
• – внутренние процессы в компании (инновационный потенциал, качество продукции, послепродажное обслуживание и т.д.);
• – персонал (квалификация, удовлетворенность сотрудников, принятие решений, степень делегирования полномочий и проч.).

Таким образом, при использовании системы сбалансированных показателей определяются важные области (проекции), а также устанавливаются четкие цели, задачи и показатели, которые позволяют компании достичь эффективности в той или иной проекции (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Пример целей и показателей в системе сбалансированных показателей

Области (проекции)		Показатели
	Рост чистой прибыли	Чистая прибыль
	Увеличение рентабельности продукции	Рентабельность продаж
Покупатели	Повышение удовлетворенности покупателей качеством
	Увеличение доли рынка	Доля рынка
	Повышение числа новых покупателей	Количество новых покупателей
Сотрудники	Повышение удовлетворенности сотрудников	Показатель текучести кадров, количество жалоб от сотрудников
	Привлечение новых сотрудников	Количество новых сотрудников
	Повышение квалификации сотрудников	Количество программ обучения, тренингов (и проч.) на одного сотрудника

Исходя из установленных для компании целей и показателей разрабатываются личные цели и показатели для каждого сотрудника. Допустим, директору по продажам могут быть установлены такие цели, как увеличение доли рынка, повышение числа покупателей, а директору по персоналу – привлечение новых сотрудников, повышение квалификации персонала и др.

Выстраивая систему KPI для службы управления персоналом, необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения. При этом нужно идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения. Основной целью службы управления персоналом является эффективное использование сотрудников организации. Она включает в себя мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, опенке персонала, а также по оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При построении KPI для работников отдела персонала можно ориентироваться на следующие показатели:

• – текучесть кадров (отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников);
• – трудовая и исполнительская дисциплина (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);
• – аттестация (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);
• – число прошедших обучение в отчетный период;
• – состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;
• – производительность труда;
• – укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на найм одного сотрудника) и др.

Наиболее часто встречающиеся KPI для менеджеров по персоналу в практике российских и зарубежных компаний – это управление производительностью труда, снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников, укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий, снижение текучести, выполнение бюджета затрат па персонал .

Таким образом, критерии, применяющиеся в системе сбалансированных показателей, должны быть:

• – измеримыми (объем и рост продаж; прибыль; количество рекламаций, привлеченных клиентов, брака или ошибок и т.д.);
• – четко определенными (формулировка показателя должна быть понятна каждому сотруднику);
• – достижимыми (цель должна быть реальной);
• – критерий должен быть в зоне ответственности сотрудника (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Примеры KPI для директора отдела продаж

Среди преимуществ рассматриваемого метода можно выделить:

• – ясность поставленных перед каждым сотрудником целей и их взаимосвязь с будущим доходом;
• – высокую мотивированность сотрудника при использовании данного метода оценки.

Однако наряду с очевидными преимуществами у данной методики есть недостатки: если отдел плохо работал, в заработной плате, как правило, теряют все сотрудники (так как персональные KPI связаны с ключевыми показателями эффективности всего отдела); не все сотрудники могут влиять на достижение общефирменных показателей эффективности (скажем, секретарь или бухгалтер не могут повлиять на показатели прибыли и, таким образом, на повышение своего личного дохода в компании).

Чтобы достичь максимальный эффект от применения данного метода оценки, необходимо устанавливать различное сочетание показателей KPI для разных должностей (например, у руководителей решающими должны быть финансовые и управленческие показатели, а у секретаря – исполнительские и т.д.).

• Указ. соч. С. 61.
• Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2002. С. 113.
• Магура М. И., Курбатова М. Б. Указ. соч. С. 61.
• HR-Лаборатория "Гуманитарные технологии": [интернет-сайт]. URL: ht.ru.

Сегодня во многих западных фирмах наряду с официальными целя­ми, или целями-заданиями, содержащимися в планах, все более широ­кое распространение в управлении получают неофициальные цели-ори­ентиры. Они формулируются работниками с помощью непосредствен­ных руководителей с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется сис­темой индивидуальных целей и персональным их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работ­ников.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и за­канчивая оценкой их реализации, получило название управления по це­лям (УПЦ). С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. УПЦ дает возможность предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность те­кущей работы, создать основы для более объективного контроля и по­ощрения работников.

Цикл УПЦ начинается с анализа того, что сделано на данный мо­мент, определения желательных характеристик ожидаемого результата, детализации предстоящих действий. Все необходимые для этого мате­риалы содержатся в плане и других официальных документах органи­зации.

Следующим шагом является создание так называемой Деклара­ции - документа, содержащего систему индивидуальных и коллектив­ной целей работников организации или подразделения. При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, на основании которых помогает со­ставить список индивидуальных или групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. Собст­венные же персональные цели он определяет совместно со своим не­посредственным руководством.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность пер­сонала, они должны соответствовать основным направлениям работы организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и увле­кательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализа­ции поставленных целей; усилить связь между официальными и лич­ными целями; создать необходимую основу для персонифицированно­го морального и материального поощрения в соответствии с тем вкла­дом в общее дело, который каждый собирался внести.

Такая процедура реализуется на всех уровнях организации, начиная с высшего, в процессе двусторонних и многосторонних консультаций. В ходе их формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные критерии оценки.

При определении личных целей, которые обычно устанавливаются на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможно­стей исполнителей с учетом оптимизации конечных результатов. При­нимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.

Необходимо четко сформулировать цели, иначе их нельзя будет достичь, и выбрать реальный путь к успеху, избежать неудач из-за пе­реоценки сил. Нечеткость формулировки цели приводит к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанно­сти и оценивать деятельность. Такая система индивидуальных целевых показателей, в отличие от плановых, является одновременно стабиль­ной и подвижной.

Затем составляется конкретный план действий по достижению каж­дой цели (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера.

Нужно иметь в виду, что формулировка целей Декларации сопря­жена с рядом трудностей. Для ее составления необходимы большая подготовительная работа и соответственно немалые затраты времени и средств. Она требует, чтобы все цели выражались в количественных показателях, ибо их достижение является основой стимулирования. На практике же это удается достичь далеко не всегда. Декларация не при­годна для рабочих. Она часто бывает субъективной, ибо в нее стара­ются включить, прежде всего, «красивые», глобальные, престижные, а не практические цели; текущие цели, вместо ориентированных на по­иск дополнительных возможностей; цели, связанные с решением по­верхностных проблем и игнорирующие неявные, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

Подведение итогов деятельности работников в рамках УПЦ служит основой для нового цикла планирования. Оно включает определение критериев и целевых показателей, по достижению которых будет оце­ниваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение.

Специалисты отмечают следующие достоинства управления по целям:

1) УПЦ привязывает работу с персоналом к стратегическому пла­нированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нуж­но, улучшает общение между руководителями и подчиненными;

3) производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в по­следнюю очередь способствует предоставление людям самостоятель­ности и всесторонней информации о задачах организации и их собст­венной роли в их решении;

4) менеджер в системе УПЦ выступает по отношению к подчинен­ным преимущественно в роли контролера, регулярно встречается с ни­ми для промежуточной оценки (если цель годовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и целями организации.

Контроль может осуществляться также, например, с помощью пла­на-графика, где отражаются план и фактическое выполнение работ.