29 анализ и принятие краткосрочных управленческих решений. Принятие краткосрочных управленческих решений. Запас финансовой прочности

14.01.2024 | Другие вопросы

В анализе процесса принятия управленческого решения можно выделить наиболее общие определенные этапы. На рис 6-1 представлен цикл процесса принятия управленческого решения.

Рисунок 6-1. Цикл процесса принятия управленческого решения.

Когда существует много альтернатив, процесс принятия решений становится очень сложным. К тому же, многие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешены на основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятия решения.

Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение. Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой.- это неконтролируемые системой факторы и операционные условия и ограничения.

Например, разрабатывается управленческая модель опенки новых видов изделий к производству. Анализ должен включать такие параметры как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности. Переменными в этой модели будут являться цена продажи единицы изделия, затраты на его производство, производственные технологии. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и представление ее в надлежащем виде.

6.2 Понятие релевантности. Релевантный подход в управлении.

Процесс выработки управленческого решения заключается в сравнении двух или более возможных вариантов разрешения имеющейся проблемы и выбор наилучшего из них. Предоставление необходимой информации для руководства по каждой альтернативе обеспечивает бухгалтер по управленческому учету, руководители на основе этих данных оценивают возможные варианты решения проблемы.

Релевантные затраты - это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам. Заметим, что в этом определении указаны два критерия отнесения затрат и доходов к релевантным. Релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, и, во-вторых, отличающиеся по вариантам.

Следовательно, фактические (исторические) данные сами по себе не являются релевантными, они не будут полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлое мы изменить уже не можем. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы, как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

Разница в затратах и доходах по альтернативным вариантам называется приростными затратами и доходами, а также дифференциальными или чистыми релевантными.

Составляя отчеты для руководства бухгалтер может включать в них только релевантную информацию. Метод, использующий для сравнения альтернативных проектов отклонения по статьям доходов и расходов, называется приростным анализом. Отчет, составленный с применением этого метода, облегчает оценку вариантов для принимающего решения, сокращает время, необходимое для анализа и выбора лучшего варианта действий.

Процесс принятия управленческих решений

Анализ «затраты - объем - прибыль» (CVP-анализ)

Релевантный подход, приростный анализ и маржинальный подход в принятии краткосрочных управленческих решений

Использование релевантного подхода в типичных хозяйственных ситуациях

Специальный заказ

Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора.

Решение типа «купить или производить самим».

Решение по прекращению деятельности неприбыльного сегмента.

Модернизация оборудования.

Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

Управленческое решение - это выбор экономически обоснованного варианта, осуществляемый руководителем на основе своих должностных полномочий, служащий основанием для реализации конкретных действий в рамках многоуровневой системы управления организацией на основе оптимального достижения ее цели.

Управленческие решения могут классифицироваться по различным основаниям:

по масштабу воздействия их можно подразделить на глобальные и локальные;

по характеру цели - на коммерческие и некоммерческие;

по продолжительности воздействия - на стратегические, тактические и оперативные;

по количеству участников, принимающих решение - на коллегиальные и единоличные;

по степени повторяемости проблемы - на традиционные и нетипичные и др.

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого в конечном счете зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

На практике принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

На базе информации управленческого учета решаются следующие типовые оперативные задачи:

Анализ зависимости «затраты - объем производства - прибыль» и определение точки безубыточности;

Планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

Определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;

Отказ или привлечение дополнительных заказов;

Принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной борьбы) и т.д.

Анализ критической точки с поправкой на фактор прибыли. Производные показатели анализа

Анализ критической точки с поправкой на фактор прибыли может быть использован как основа для оценки прибыльности предприятия. Бухгалтер может для различных альтернативных планов производства рассчитать соответствующую величину возможной прибыли. В этом случае используется уравнение:

Таким образом, объем продажи продукции, который бы обеспечивал получение целевой величины прибыли, можно рассчитать по следующей формуле:

При использовании маржинального подхода данное уравнение будет иметь вид:

Для определения критического и целевого объема продаж в денежных единицах необходимо использовать следующие формулы:

Проблема определения точки безубыточности приобретает в современных условиях особое значение. Это важно для предприятий при формировании обоснованных цен на продукцию. Владея рассмотренными выше методами, бухгалтер-аналитик имеет возможность моделировать различные комбинации объема продажи и реализации (товарооборота), издержек и прибыли (наценки), выбирая из них наиболее приемлемый, позволяющий предприятию не только покрыть свои издержки, учесть темпы инфляции, но и создать условия для расширенного воспроизводства.

Вместе с тем необходимо иметь в виду, что рассмотренные выше методики анализа могут быть применены лишь при принятии краткосрочных решений. Во-первых, выработка рекомендаций, рассчитанных на длительную перспективу, с их помощью осуществлена быть не может. Во-вторых, анализ безубыточности производства даст надежные результаты при соблюдении определенных условий и соотношений:

Анализ взаимосвязи «затраты - объем - прибыль» (анализ критической точки) может быть полезен и давать точные данные, если выполняются следующие допущения, лежащие в основе этого анализа:

Поведение постоянных и переменных затрат может быть измерено точно, и оно не меняется в течение периода планирования;

Переменные затраты и выручка от продажи имеют линейную зависимость от уровня производства;

Производительность не меняется внутри релевантного уровня активности;

Переменные затраты и цены не меняются в течение периода планирования;

Структура продукции не изменяется в течение планового периода;

Объем продаж и объем производства приблизительно равны, т.е. остатки готовой продукции равны нулю.

Чтобы анализ величин в критической точке был полезным и точным, эти допущения должны соблюдаться. Если одно или более из данных предположений не соблюдается, то применение анализа «затраты - объем - прибыль» может привести к принятию ошибочных решений.

На основе соотношений, положенных в основу расчета критической точки, может быть исчислен ряд производных показателей, таких как кромка финансовой безопасности, коэффициенты риска убытков, запас прочности сбыта, величина эффекта операционного рычага и др.

Запас производственной прочности.

Разность между фактическим (Кфакт) и критическим объемом производства (Ккр) характеризует запас прочности производства в натуральном выражении (ЗПР):

ЗПР = Кфакт – Ккр.

Если Кфакт > Ккр, то от производства и продажи продукции предприятие получает прибыль, если значение ЗПР отрицательное, то предприятие от производства и продажи данной продукции имеет убытки.

При Кфакт > Ккр можно задать диапазон производственной прочности (ДПП) и уровень производственной безопасности (Упрб):

ДПП = (Ккр; Кфакт), Упрб = (Кфакт – Ккр) : Кфакт.

Чем больше значение Упрб, тем эффективнее производство и сбыт данной продукции.

Запас финансовой прочности.

Разность между фактической и критической выручкой характеризует запас финансовой прочности предприятия (ЗФП):

ЗФП = Вфакт – Вкр.

Если значение запаса финансовой прочности отрицательное, то основная деятельность предприятия является убыточной. Если значение ЗФП > 0, то производственная деятельность предприятия неубыточная. В этом случае можно определить диапазон финансовой прочности:

ДФП = (Вкр: Вфакт), а также уровень финансовой безопасности:

Уфпр = (Вфакт - Вкр) / Вфакт.

Чем меньше значение порога рентабельности, тем больше запас финансовой прочности, тем выше уровень финансовой независимости.

Снижение порога рентабельности происходит, если:

Доля переменных затрат в выручке от продажи имеет тенденцию к снижению;

Уменьшаются в динамике постоянные затраты предприятия;

Темп роста постоянных затрат меньше, чем темп роста разности между выручкой от продажи и переменными затратами.

Чем меньше значение показателя критической выручки, тем большая часть выручки остается на погашение постоянных затрат и образование прибыли.

Для оценки рискованности деятельности предприятия можно использовать следующие показатели:

доля маржинальной прибыли в выручке от реализации Д(МПР) - отношение маржинальной прибыли к выручке от продажи продукции:

Д(МПР) = (В – ПЕРЗ) / В.

Увеличение этого показателя в условиях нестабильной ситуации на рынке может привести к увеличению риска неполучения дохода, поэтому при оценке риска деятельности следует учитывать специфику конкретного производства и отрасли, в которой оно работает;

уровень запаса производственной прочности У(ЗПП) - отношение запаса производственной прочности к фактическому объему производства:

У(ЗПП) = (Кфакт – Ккр) / Кфакт.

Чем ближе значение показателя к единице, тем эффективнее функционирует предприятие, тем меньше уровень риска;

уровень запаса финансовой прочности У(ЗФП) - отношение запаса финансовой прочности к фактической выручке от реализации (Вфакт):

У(ЗФП) = (Вфакт – Вкр) / Вфакт = 1 – Вкр / Вфакт.

Рост уровня запаса финансовой прочности возможен за счет уменьшения критической выручки от реализации: У(ЗФП)Т при

Чем ближе значение уровня запаса финансовой прочности к единице, тем стабильнее финансовое положение предприятия, тем меньше риск получения убытка в результате колебаний объема производства и реализации в зависимости от спроса на продукцию;

норма маржинальной прибыли - отношение маржинальной прибыли к выручке от реализации:

Н(МПР) = МПР / В.

Зная норму маржинальной прибыли, можно определить величину прогнозируемой прибыли при изменении объема производства или продаж.

Нормы маржинальной прибыли следует применять на предприятиях, которые выпускают различные виды продукции. При прочих равных условиях выгоднее увеличивать объем производства той продукции, для которой норма маржинальной прибыли наибольшая;

операционный рычаг (ОПР) - отношение маржинального дохода (МПР) к прибыли от продаж (ПРП):

ОПР = МПР / ПРП.

Учитывая структуру выручки, операционный рычаг можно представить в виде:

ОПР = (В - ПЕРЗ) / [(В - ПЕР) - ПОСТЗ] = 1 / .

Последнее соотношение показывает зависимость значения операционного рычага от величины постоянных затрат. Увеличение постоянных затрат ведет к большему увеличению значения операционного рычага.

Так, например, если выручка от продаж за отчетный период составила 1000 тыс. руб., затраты на производство и сбыт - 780 тыс. руб., из них постоянные затраты -180 тыс. руб., то размер операционного рычага составит:

ОПР = МПР / ПРП = (1000 тыс. р. – 600 тыс. р.): (1000 тыс. р. – 780 тыс. р.) = 1,82 руб./ руб.

Если постоянные затраты будут увеличены на 50 тыс. руб. при том же объеме производства и продаж, то размер операционного рычага составит:

ОПР = (1000 тыс. р. – 600 тыс. р.): (1000 тыс. р. – 780 тыс. р. – 50 тыс. р.) = 2,35 руб./ руб.

При увеличении постоянных затрат на 27,78% ((230 тыс. р. : 180 тыс. р. – 1) х 100%), размер операционного рычага увеличивается на 29,12% ((2,35 руб./ руб. : 1,82 руб./ руб. - 1) х 100%);

уровень операционного рычага (У(ор)) - отношение темпа прироста маржинальной прибыли к темпу прироста прибыли от продаж:

У(ор) = Тпр(МПР) / Тпр(ПРП).

Значение уровня операционного рычага показывает, на сколько процентов изменяется маржинальная прибыль предприятия при изменении прибыли от реализации на 1%.

Уровень операционного рычага характеризует уровень предпринимательского риска: чем выше значение уровня операционного рычага, тем выше уровень предпринимательского риска и наоборот.

При принятии управленческих решений знание уровня операционного рычага позволяет оценивать уровень производственного риска, целесообразность изменения объема производства и продаж при определенных условиях функционирования предприятия. Понятие операционного рычага целесообразно использовать также при сравнении различных вариантов распределения затрат предприятия на постоянные и переменные.

Специальный заказ.

Руководство часто сталкивается с проблемой - принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такие заказы обычно состоят из большого количества однородной продукции, которая продается гуртом (например, упакована в большой контейнер). Так как руководство не ожидало такого заказа, он не мог быть включен в годовые планы продаж и расходов. И так как эти заказы являются одноразовыми событиями, случайными, то они не могут быть включены в прогнозы доходов и расходов на последующие годы. Компания может их принять только в случае, если позволяют производственные мощности.

Рассмотрим пример . Корпорация Бэтман производит спортивное оборудование. Компания Старт располагает разветвленной сетью магазинов. Она предложила корпорации Бэтман специальный заказ на производство 30 000 бейсбольных мячей с отгрузкой гуртом а упаковке по 500 мячей в один ящик. Старт предлагает цену 2,45 р. за один мяч.

Бухгалтерия Бэтман представила следующие данные: прогнозный годовой объем производства составляет 400 000 мячей, годовой объем текущего года - 410 000 мячей, максимальная производственная мощность корпорации ограничена 450 000 мячами. Дополнительные данные следующие;

Затраты на единицу продукции:
Прямые материалы	0,90
Прямой труд	0,60
Общепроизводственные расходы:
переменные	0,50
постоянные ($100 000: 400 000)	0,25
Затраты на упаковку единицы	0,30
Затраты на рекламу ($60 000: 400 000)	0,15
Прочие постоянные коммерческие и административные расходы (120 000: 400 000)	0,30
ИТОГО полная себестоимость единицы продукции	3,00
Цена продажи за единицу	4,00
Суммарные оценочные затраты на упаковку гуртом (30 000 единиц по 500 на ящик)	2 500

Должна ли корпорация Бэтман принять предложение компании Старт?

На первый взгляд складывается впечатление, что не следует принимать этот специальный заказ, так как предлагаемая цена 2,45 р. за один мяч меньше не только регулярной цены корпорации (4,00), но даже меньше полной себестоимости (3,00 р.).

Не следует торопиться с таким выводом. Необходимо провести сравнительный анализ возможных двух вариантов - без специального заказа и с учетом специального заказа. Такой анализ с использованием отчетного формата при маржинальном подходе представлен в табл. 4.

Анализ данных табл. 4 показывает, что при принятии специального заказа изменяются только затраты прямых материалов, прямого труда, переменных общепроизводственных расходов (ОПР) и затраты на упаковку. Затраты на упаковку увеличиваются, но только на сумму упаковки гуртом (2 500 р.). Все остальные статьи затрат остаются неизменными в обоих этих вариантах. Чистый результат от принятия заказа - это увеличение маржинальной прибыли (также прибыли до налогообложения) на 11 000 р. Эту сумму можно проверить следующим вычислением:

Чистое увеличение прибыли = ((цена продажи на единицу – переменные производственные затраты на единицу) × количество единиц спецзаказа) – затраты на упаковку спецзаказа = ((2,45 – 2,00) × 30 000 ед.) – 2 500) = 13 500 – 2 500 = 11 000.

Таблица 4

Показатель		Без спецзаказа	Со спецзаказом(410 000 ед. + 30 000 ед.)
На ед.	(410 000 ед.)
1) Выручка от продаж	2,45	1 640 000	(1 640 000 + 30 000×2,45) 1 713 500
2) Переменные затраты:		943 000	1 005 500
- прямые материалы	0,90	369 000	396 000
- прямой труд	0,60	246 000	264 000
- переменные ОПР	0,50	205 000	220 000
- упаковка	0,30	123 000	(123 000 + 2 500) 125 500
3) Маржинальная прибыль		697 000	708 000
4) Постоянные затраты:		280 000	280 000
- ОПР		100 000	100 000
- реклама		60 000	60 000
- коммерческие и административные	120 000	120 000
5) Прибыль (убыток) от продаж	417 000	428 000

Таким образом, анализ показал, что предложение компании Стюарт может быть принято.

При анализе решений о принятии спецзаказа могут быть использованы формат сравнительной отчетности маржинальной прибыли и также приростной анализ. Маржинальный подход наглядно отражает эффект изменения переменных затрат на величину маржинальной прибыли, а также на величину чистой прибыли.

Для приростного анализа можно добавить показатели отклонений по каждой позиции, тогда отчет станет еще более аналитичным. Возможен также вариант сокращенного аналитического отчета, который содержит только статьи отклонений.

Постоянные затраты при существующем уровне производственных возможностей обычно не изменяются, если специальный заказ принимается, следовательно, они не являются релевантными и могут быть вообще исключены из анализа. С другой стороны, если требуются дополнительные постоянные затраты для выполнения необходимого объема операций, то и они становятся релевантными к данному решению. Примерами релевантных постоянных затрат являются закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на аренду помещения, увеличение затрат на обслуживание, страхование и контроль.

Таким образом, в проблеме специального заказа все переменные затраты являются, как правило, релевантными, а постоянные производственные затраты и все коммерческие и общие и административные расходы нерелевантными, что мы и видели в данном примере. Но следует иметь ввиду, что это не всегда так. Постоянные затраты могут быть релевантными, примеры их уже были приведены ранее.

Также и переменные затраты не всегда являются релевантными. Примером нерелевантности переменных затрат могут служить переменные коммерческие расходы, которые не изменяются по рассматриваемым вариантам, такие, как расходы по вывозу продукции, если они производятся за счет покупателя. Вообще, релевантность постоянных расходов определяется плановым периодом. В долгосрочной перспективе практически все расходы становятся переменными. Если принимать во внимание различную стоимость денег во времени, то все ожидаемые будущие доходы и расходы в тех же размерах, но отличные по времени, становятся релевантными.

Модернизация оборудования.

Проблемы модернизации оборудования, замены устаревших машин истанков на новые более производительные являются типичными задачами не только оперативного управления, гораздо в большей степени проблемами стратегического развития предприятия. Приобретение объектов основных средств требует, как правило, затрат значительных средств, и принятие такого решения должно учитывать прогнозные доходы и расходы на несколько лет вперед, на весь срок эксплуатации новых капитальных активов.

Принятие решений по капитальным вложениям представляет один из наиболее важных и трудных классов задач, стоящих перед руководством компании. Большинство компаний разрабатывают долгосрочные планы, определяя будущую деятельность на пять, десять и более лет. Капитальные расходы являются интегральной частью этих долгосрочных планов.

Рассматривая принятие решений в оперативном управлении, надо остановиться на проблеме модернизации оборудования, возникающей в результате изменения текущих операций. Очевидно, что результаты замены оборудования должны быть оценены на весь срок работы нового оборудования. Также здесь убедимся, что прошлые затраты, связанные с приобретением и эксплуатацией функционирующего оборудования, являются нерелевантными к такого рода решениям.

Рассмотрим пример замены старого станка на новый. Предположим, что объем продаж и выручка остаются без изменений и составляют сумму 100 000 р. ежегодно. Основной целью замены станка является сокращение затрат труда и улучшение условий труда. Известна следующая информация:

По функционирующему станку:

1) Первоначальная стоимость - 130 000 р. (станок приобретен 7 лет назад). Оценочный срок полезной службы - 12 лет.

2) Ликвидационная стоимость на текущий момент - 10 000 р.

3) Остаточная стоимость - 60 000 р. (130 000 р. – [(130 000 –10 000) / 12] × 7 / амортизация по методу прямолинейного списания).

4) Оставшийся срок полезной службы оценен в 5 лет, ликвидационная стоимость в конце пятого года равна нулю.

5) переменные расходы за год - 70 000 р.

По новому станку:

1) Цена - 50 000 р.

2) Срок полезной службы также оценен в 5 лет, и ликвидационная стоимость равна нулю.

3) Переменные расходы на год - 50 000 р.

В табл. 13 проведен анализ двух вариантов - заменить станок или оставить старый. Обратите внимание, анализируется результат за пять лет, за весь период эксплуатации нового станка.

Таблица 13

Анализ замены станка

Согласно определению релевантных данных, остаточная стоимость функционирующего станка не является релевантной, так как это прошлые затраты, на которые мы повлиять уже не в состоянии. Следовательно, при решении проблемы замены оборудования данные об остаточной стоимости можно исключить из анализа. Ликвидационная стоимость функционирующего станка будет являться релевантной к такого рода решению, так как она повлияет на результат выбора, является величиной, различающей анализируемые варианты.

Затраты на приобретение нового оборудования всегда будут являться релевантными в этом решении, так как они присутствуют только в одном варианте, т. е. различают эти две альтернативы.

В табл. 14 представлен анализ целесообразности замены станка с использованием только релевантных данных.

Таблица 14

Анализ замены станка

Сравнение релевантных и нерелевантных данных (тыс. р.)

Из анализа табл. 14. очевидно следует, что для организации в целом замена старого станка на новый принесет прибыль в сумме 60 000 р. в результате сокращения затрат за весь срок службы оборудования на эту сумму. Но руководитель нижнего уровня, например, начальник цеха, в котором планируется замена станка, может думать иначе. Как правило, оценка его деятельности, на которой основывается его продвижение по службе, премирование по результатам работы, производится в краткосрочном периоде. В результате замены станка вряд ли будет получен положительный эффект в первом году его эксплуатации. Анализ замены оборудования для первого года показан в табл. 15.

Таблица 15

Как видим, в результате замены станка в первом году выявляется убыток в размере 10 000 р. если оставить старый станок, то с точки зрения начальника цеха ситуация будет для него более благоприятная, результаты деятельности цеха будут соответствовать запланированным.

В практической жизни часто интересы компании в целом в долгосрочном периоде вступают в противоречие с интересами конкретных лиц или их групп за более короткие периоды. В такой ситуации необходимо при оценке деятельности конкретных менеджеров и подразделений включить в анализ возможные негативные последствия от принятия решения, выгодного для компании в целом.

Для полного понимания изложенного материала напомним основные понятия и термины учета долгосрочных активов. Первоначальная стоимость - это стоимость приобретения актива, включая цену закупки, расходы по транспортировке, установке, монтажу и т.п. Остаточная (текущая) стоимость представляет собой неамортизированную часть стоимости актива и равна первоначальной стоимости минус накопленная амортизация. Ликвидационная стоимость - это оценочная стоимость металлолома, отходов или стоимость обмена материального актива на момент его выбытия. Согласно правилам учета, в западных странах амортизируется первоначальная стоимость за минусом ликвидационной стоимости, а не вся первоначальная стоимость, как принято в российском бухгалтерском учете. Также напомним, что оценочный срок полезной службы и прогнозная ликвидационная стоимость в ходе эксплуатации объекта могут быть пересмотрены.

Тема 4. анализ и принятие краткосрочных управленческих решений

16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt

Количество слайдов: 60

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_1.jpg" alt=">Тема: Принятие краткосрочных управленческих решений Анализ безубыточности производства Принятие решений в области ценообразования Определение"> Тема: Принятие краткосрочных управленческих решений Анализ безубыточности производства Принятие решений в области ценообразования Определение оптимального ассортимента продукции

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_2.jpg" alt=">Анализ безубыточности производства">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_3.jpg" alt=">В целях изучения зависимости между изменениями объема производства, совокупного дохода от продаж, расходов и"> В целях изучения зависимости между изменениями объема производства, совокупного дохода от продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности производства. При этом особое внимание уделяется анализу выпуска продукции, что позволяет руководству определять критические «мертвые» точки объема производства.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_4.jpg" alt=">Точка безубыточности (точка равновесия, критическая точка)- объем продаж, при котором затраты на производство и"> Точка безубыточности (точка равновесия, критическая точка)- объем продаж, при котором затраты на производство и продажу продукции равны доходам от продажи всей продукции.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_5.jpg" alt=">В международной практике используют три метода определения точки безубыточности: метод уравнения; маржинальный метод; графический"> В международной практике используют три метода определения точки безубыточности: метод уравнения; маржинальный метод; графический метод.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_6.jpg" alt=">Метод уравнения основан на исчислении чистой прибыли по формуле: Чистая прибыль от продажи"> Метод уравнения основан на исчислении чистой прибыли по формуле: Чистая прибыль от продажи продукции = Выручка от продажи продукции – Совокупные затраты

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_7.jpg" alt=">Детализируя порядок расчета показателей формулы, ее можно представить в следующем виде: Чистая прибыль"> Детализируя порядок расчета показателей формулы, ее можно представить в следующем виде: Чистая прибыль от продажи продукции = цена продукции * количество единиц продукции – переменные затраты на единицу продукции *количество единиц продукции – постоянные затраты

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_8.jpg" alt=">или: NP = px – ax – b, где NP – чистая прибыль;"> или: NP = px – ax – b, где NP – чистая прибыль; p - цена; x – количество единиц продукции; a – переменные затраты на единицу продукции; b – постоянные затраты.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_9.jpg" alt=">При определении критической точки рассчитывают также кромку безопасности, которая показывает, на сколько можно сократить"> При определении критической точки рассчитывают также кромку безопасности, которая показывает, на сколько можно сократить объем производства или продаж прежде, чем предприятие получит убытки. Кромка безопасности рассчитывается в процентах: КБ (%) = (объем ожидаемой реализации – объем в точке безубыточности) / объем ожидаемой реализации

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_10.jpg" alt=">Метод маржинального дохода - разновидность метода уравнения, основывается на формуле: Маржинальный доход ="> Метод маржинального дохода - разновидность метода уравнения, основывается на формуле: Маржинальный доход = Выручка - Переменные затраты. тогда, Критическая точка = Постоянные расходы / Маржинальный доход на единицу продукции

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_12.jpg" alt=">Графический метод выявляет теоретическую зависимость совокупного дохода от продажи, издержек и прибыли от"> Графический метод выявляет теоретическую зависимость совокупного дохода от продажи, издержек и прибыли от объема производства на основе построения графиков экономической и бухгалтерской моделей безубыточности.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_13.jpg" alt=">Экономическая модель поведения затрат, объема производства и прибыли представляет, насколько и при каких условиях"> Экономическая модель поведения затрат, объема производства и прибыли представляет, насколько и при каких условиях предприятие может реализовать возрастающее количество выпускаемой продукции. На ее основании можно определить положительное и отрицательное воздействие снижения цен на увеличение объема продаж, следовательно, на объем производства.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_14.jpg" alt=">Рис. 1. Экономическая модель безубыточности производства">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_15.jpg" alt=">Бухгалтерская модель безубыточности – это график линейной зависимости совокупного дохода и совокупных издержек от"> Бухгалтерская модель безубыточности – это график линейной зависимости совокупного дохода и совокупных издержек от изменения объема производства. Основанием для анализа служит расчет точки безубыточности. Зона прибыли и зона убытка распространяется направо и налево от критической точки

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_16.jpg" alt=">Рис. 2. Бухгалтерская модель безубыточности производства">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_17.jpg" alt=">В анализе поведения прибыли, затрат и объема используются допущения, ограничивающие точность и надежность расчетов."> В анализе поведения прибыли, затрат и объема используются допущения, ограничивающие точность и надежность расчетов. К ним относятся: совокупные затраты и выручка от реализации продукции жестко определены и являются линейными; все затраты делятся на переменные и постоянные; постоянные расходы остаются независимыми от объема в пределах исследуемого диапазона производства;

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_18.jpg" alt=">переменные расходы прямо пропорциональны объему в пределах исследуемого диапазона производства; цена реализации продукции не"> переменные расходы прямо пропорциональны объему в пределах исследуемого диапазона производства; цена реализации продукции не меняется; цены на материалы и услуги, используемые в производстве, не меняются; объем производства равен объему реализации, или изменения начальных и конечных запасов нереализованной продукции незначительны.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_19.jpg" alt=">Принятие решений в области ценообразования">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_20.jpg" alt=">Традиционный подход к ценообразованию основан на теории микроэкономики. Ценообразованию принадлежит главная роль в концепции"> Традиционный подход к ценообразованию основан на теории микроэкономики. Ценообразованию принадлежит главная роль в концепции функционирующего предприятия. Основное положение этой концепции – предприятие функционирует и стремится к максимизации прибыли. Согласно теории микроэкономики прибыль максимальна, когда разница между суммарными доходами и суммарными затратами наибольшая.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_21.jpg" alt=">Все факторы, влияющие на ценообразование, можно разделить на две большие группы – внешние и"> Все факторы, влияющие на ценообразование, можно разделить на две большие группы – внешние и внутренние. Внешние факторы определяются рынком, на котором действует предприятие. Среди внутренних факторов наиболее важный – себестоимость.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_22.jpg" alt=">Внешние и внутренние факторы, влияющие на ценообразование">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_23.jpg" alt=">Рассмотрим четыре метода ценообразования, базирующихся на затратах: 1) на основе переменных затрат; 2) на"> Рассмотрим четыре метода ценообразования, базирующихся на затратах: 1) на основе переменных затрат; 2) на основе валовой прибыли; 3) на основе рентабельности продаж; 4) на основе рентабельности активов.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_24.jpg" alt=">ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ПО МЕТОДУ ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ Данный метод состоит в том, что рассчитывается некоторая"> ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ПО МЕТОДУ ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ Данный метод состоит в том, что рассчитывается некоторая процентная наценка (надбавка) к переменным производственным затратам для каждого вида продукции. Этот метод целесообразно использовать, если соблюдены два условия: 1) стоимость активов, вовлеченных в производство каждого вида продукции, в компании одинакова; 2) отношение переменных затрат к остальным производственным расходам одинаковое для каждого вида продукции.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_25.jpg" alt=">Для расчетов нужны две формулы: процент наценки = (желаемая величина прибыли + суммарные постоянные"> Для расчетов нужны две формулы: процент наценки = (желаемая величина прибыли + суммарные постоянные производственные затраты + общие коммерческие, административные расходы)/ /суммарные переменные производственные затраты; (1)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_26.jpg" alt=">цена на основе переменных затрат = переменные производственные затраты на единицу продукции + процент"> цена на основе переменных затрат = переменные производственные затраты на единицу продукции + процент наценки * переменные производственные затраты на единицу продукции (2)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_27.jpg" alt=">ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ВАЛОВОЙ ПРИБЫЛИ По этому методу в качестве расчетной базы"> ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ВАЛОВОЙ ПРИБЫЛИ По этому методу в качестве расчетной базы используется валовая прибыль разница между объемом продаж (выручки от продажи) и себестоимостью продаж. Цена, устанавливаемая по этому методу, должна обеспечить получение желаемой прибыли и покрыть все затраты, которые не учтены при расчете валовой прибыли.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_28.jpg" alt=">При этом методе используются следующие формулы: процент наценки = (желаемая величина прибыли + общие"> При этом методе используются следующие формулы: процент наценки = (желаемая величина прибыли + общие коммерческие, административные расходы) / суммарные производственные затраты; (3)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_29.jpg" alt=">цена на основе валовой прибыли = производственные затраты на единицу продукции + процент наценки*"> цена на основе валовой прибыли = производственные затраты на единицу продукции + процент наценки* производственные затраты на единицу продукции. (4)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_30.jpg" alt=">ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ПО МЕТОДУ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРОДАЖ. В этом случае процентная наценка включает только"> ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ ПО МЕТОДУ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ПРОДАЖ. В этом случае процентная наценка включает только желаемую величину прибыли. Чтобы этот метод был эффективным, все затраты следует распределить по единицам продукции. Поскольку такие внешние факторы, как конкуренция и положение на рынке, нужно учесть до установления окончательной цены, данный метод можно использовать для определения исходной цены в процессе ценообразования.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_31.jpg" alt=">Для расчетов служат две формулы: процент наценки = желаемая величина прибыли / суммарные затраты;"> Для расчетов служат две формулы: процент наценки = желаемая величина прибыли / суммарные затраты; (5) цена на основе рентабельности продаж = затраты на единицу продукции + процент наценки* затраты на единицу продукции. (6)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_32.jpg" alt=">ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА ОСНОВЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ АКТИВОВ Такое установление цен должно обеспечить предприятию определенный"> ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ НА ОСНОВЕ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ АКТИВОВ Такое установление цен должно обеспечить предприятию определенный уровень рентабельности активов. Предполагая, что предприятие имеет минимальную желаемую ставку рентабельности активов, можно использовать следующую формулу для расчета цены: Цена на основе рентабельности активов = суммарные затраты на единицу + (желаемая ставка рентабельности активов * общая стоимость активов / ожидаемый объем производства, ед.). (7)

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_33.jpg" alt=">Определение оптимального ассортимента продукции">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_34.jpg" alt=">При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей, часто приходится выбирать определенные виды"> При формировании производственной программы в условиях ограниченных производственных мощностей, часто приходится выбирать определенные виды продукции, которые приносят наибольшую прибыль. Для определения, какой продукт производить (продавать) с целью максимизации прибыли, полезно использовать маржинальный подход.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_35.jpg" alt=">Сначала следует определить маржинальную прибыль для каждого продукта, а затем рассчитать маржинальную прибыль на"> Сначала следует определить маржинальную прибыль для каждого продукта, а затем рассчитать маржинальную прибыль на единицу ограниченного ресурса.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_36.jpg" alt=">Пример. Компания выпускает два вида продукции - Х и Y. Исходные данные:">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_37.jpg" alt=">Уровень маржинальной прибыли рассчитывается как отношение маржинальной прибыли к выручке от продажи (в данном"> Уровень маржинальной прибыли рассчитывается как отношение маржинальной прибыли к выручке от продажи (в данном случае в расчете на единицу - как отношение удельной маржинальной прибыли к цене за единицу).

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_38.jpg" alt=">Известно, что производственная мощность ограничена 1000 Маш-ч и что за 1 час можно произвести"> Известно, что производственная мощность ограничена 1000 Маш-ч и что за 1 час можно произвести 4 ед. продукта Х или 1 ед. продукта Y. Необходимо продолжить анализ с учетом информации о лимитирующем факторе. В данном случае это машино-часы.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_39.jpg" alt=">">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_40.jpg" alt=">Таким образом, критерием максимизации прибыли компании в условиях ограниченных ресурсов является наибольшая маржинальная прибыль"> Таким образом, критерием максимизации прибыли компании в условиях ограниченных ресурсов является наибольшая маржинальная прибыль на единицу этих ресурсов.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_41.jpg" alt=">Во многих случаях на практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Тогда задача"> Во многих случаях на практике действует не один, а несколько лимитирующих факторов. Тогда задача максимизации прибыли или минимизации затрат решается при помощи модели линейного программирования.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_42.jpg" alt=">Определение и анализ структуры продаж (ассортимента производимой продукции) в условиях ограниченных ресурсов означает определение"> Определение и анализ структуры продаж (ассортимента производимой продукции) в условиях ограниченных ресурсов означает определение наиболее прибыльной комбинации продуктов или услуг в случае, когда предприятие производит более чем один продукт или оказывает более чем одну услугу.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_43.jpg" alt=">Для принятия решений в таких ситуациях успешно используется маржинальный подход. Сначала необходимо определить маржинальную"> Для принятия решений в таких ситуациях успешно используется маржинальный подход. Сначала необходимо определить маржинальную прибыль по каждому продукту (услуге), а затем маржинальную прибыль на единицу производственной мощности или другого ограниченного ресурса.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_44.jpg" alt=">Применяя модель линейного программирования, мы предполагаем, что только один фактор - объем выпуска -"> Применяя модель линейного программирования, мы предполагаем, что только один фактор - объем выпуска - вызывает изменение в суммарных затратах на продукцию. Все прочие затраты предполагаются фиксированными. Для многих краткосрочных решений это предположение достаточно приемлемо.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_45.jpg" alt=">Определение оптимального ассортимента продукции Пример. Компания производит моторы. На ее заводе собирают"> Определение оптимального ассортимента продукции Пример. Компания производит моторы. На ее заводе собирают и испытывают моторы двух видов - для снегоходов и для лодок (подвесной). Каждая модель проходит два подразделения - цех сборки и цех контроля и испытаний.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_46.jpg" alt=">Исходные данные:">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_47.jpg" alt=">Маржинальная прибыль на 1 ед. составляет: 200 ДЕ - по моторам для снегоходов; "> Маржинальная прибыль на 1 ед. составляет: 200 ДЕ - по моторам для снегоходов; 250 ДЕ - по лодочным моторам. Известно также, что недостаток (некомплектность) исходных материалов для лодочных моторов будет ограничивать их производство до 126 моторов в день. Вопрос: Сколько моторов каждого вида должно быть произведено ежедневно, чтобы получить максимальную прибыль?

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_48.jpg" alt=">Проблема линейного программирования решается в три этапа: Определение цели. Целевая функция выражает определенную"> Проблема линейного программирования решается в три этапа: Определение цели. Целевая функция выражает определенную цель, которая должна быть максимизирована (например, операционная прибыль) или минимизирована (например, операционные затраты).

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_49.jpg" alt=">2. Определение основных взаимосвязей. Эти взаимосвязи включают ограничения, выраженные как линейные функции. Ограничение"> 2. Определение основных взаимосвязей. Эти взаимосвязи включают ограничения, выраженные как линейные функции. Ограничение - это математическое неравенство (или равенство), которому должны удовлетворять все переменные в математической модели.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_50.jpg" alt=">3. Нахождение оптимального решения. В случае, когда в целевой функции только две переменные"> 3. Нахождение оптимального решения. В случае, когда в целевой функции только две переменные и количество ограничений небольшое, для нахождения оптимального решения можно использовать графический метод и метод проб и ошибок. В более сложных случаях, которые возникают на практике, необходимы специальные пакеты программного обеспечения, например, симплекс-метод.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_51.jpg" alt=">На данных нашего примера опишем три этапа решения проблемы ЛП. Напомним, что А -"> На данных нашего примера опишем три этапа решения проблемы ЛП. Напомним, что А - это количество произведенных моторов для снегоходов, а В - количество произведенных лодочных моторов.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_52.jpg" alt=">Этап 1. Определение цели. Главная цель – найти комбинацию продуктов, которая максимизирует суммарную"> Этап 1. Определение цели. Главная цель – найти комбинацию продуктов, которая максимизирует суммарную маржинальную прибыль. Линейная функция, которая выражает эту цель: Суммарная маржинальная прибыль = = 200 руб. * А + 250 руб. * В

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_53.jpg" alt=">Этап 2. Определение основных взаимосвязей. Взаимосвязи могут быть описаны неравенствами: 1. Ограничение по"> Этап 2. Определение основных взаимосвязей. Взаимосвязи могут быть описаны неравенствами: 1. Ограничение по цеху 1 (сборка): 1,5 * А +2,0 * В ≤ 300; 2. Ограничение по цеху 2 (контроль и испытания): 1,0 * А + 0,5 * В ≤ 120

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_54.jpg" alt=">3. Ограничение из-за недостатка материалов для изделия В: В ≥ 126; 4."> 3. Ограничение из-за недостатка материалов для изделия В: В ≥ 126; 4. Так как отрицательное производство невозможно: А,В ≥ 0

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_55.jpg" alt=">Этап 3. Нахождение оптимального решения. Для нахождения оптимального решения рассмотрим метод проб и"> Этап 3. Нахождение оптимального решения. Для нахождения оптимального решения рассмотрим метод проб и ошибок, а затем графический метод.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_56.jpg" alt=">МЕТОД ПРОБ И ОШИБОК Оптимальное решение может быть найдено в результате перебора координат"> МЕТОД ПРОБ И ОШИБОК Оптимальное решение может быть найдено в результате перебора координат углов области возможных решений.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_57.jpg" alt=">">

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_58.jpg" alt=">ГРАФИЧЕСКИЙ МЕТОД. Согласно данному методу оптимальное решение должно находиться в одной из угловых"> ГРАФИЧЕСКИЙ МЕТОД. Согласно данному методу оптимальное решение должно находиться в одной из угловых точек области возможных решений.

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_59.jpg" alt=">Изучим все возможные комбинации, которые дадут одинаковую маржинальную прибыль, равную, например, 10000 ДЕ: "> Изучим все возможные комбинации, которые дадут одинаковую маржинальную прибыль, равную, например, 10000 ДЕ: 200 ДЕ * А = 250ДЕ * В = 10 000 ДЕ. Это множество значений при маржинальной прибыли, равной 10 000 ДЕ, представлено прямой пунктирной линией через точки (А = 50; В = О) и (А = 0; В = 40).

Src="https://present5.com/presentacii-2/20171208%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy.ppt%5C16950-prinyatie_kratkosr_upr_resheniy_60.jpg" alt=">Оптимальное решение для проблемы максимизации находится в угловой точке, где пунктирная линия пересекает крайнюю"> Оптимальное решение для проблемы максимизации находится в угловой точке, где пунктирная линия пересекает крайнюю точку области возможных решений.

Модели принятия управленческих решений.

Рисунок 6-1. Цикл процесса принятия управленческого решения.

Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение.Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой.- это неконтролируемые системой факторы и операционные условия и ограничения.

Понятие релевантности. Релевантный подход в управлении.

Вопросы для самопроверки

1. Информация о будущих затратах и доходах, которая отличается по альтернативам, называется:

а) приростная информация;

б) релевантная информация;

в) информация о переменных затратах;

г) информация об устранимых затратах.

2. Процесс принятия управленческого решения обычно включает:

а) анализ двух или более альтернатив и выбор наилучшей из них;

б) выбор действий, которые обеспечивают наибольший объем продаж;

в) получение внешнего финансирования для проектов;

г) отбор только двух альтернатив для анализа.

3. Все управленческие решения должны быть обеспечены:

а) детализированным анализом релевантных данных, обычно состоящих из прошлых затрат и доходов;

б) анализом одного варианта действий;

в) анализом альтернативных вариантов действий;

г) подтверждением акционеров.

4. Что из следующего вероятнее всего будет рассматриваться как приростные затраты:

а) затраты на обработку (добавленные затраты);

б) операционные периодические затраты;

в) общепроизводственные расходы;

г) прямые затраты на продукт.

5. Вообще говоря, все переменные затраты являются релевантными к решению, а все постоянные затраты являются нерелевантными:

а) да; б) нет

6. Одноразовый специальный заказ при условии, что производственные мощности позволяют его произвести, никогда не будет принят по цене ниже суммарных затрат на единицу продукции, включающих все постоянные и переменные затраты:

а) да; б) нет

7. Затраты, которые являются релевантными к решению, могут включать:

а) ожидаемые будущие постоянные затраты;

б) прошлые переменные затраты;

в) и то и другое / и а) и б)/;

г) ни то ни другое.

8. Исторические затраты могут быть:

а) релевантны к решению о будущем;

б) полезными в предсказании будущих затрат;

в) и то и другое;

г) ни то ни другое.

9. Компания по аренде автомобилей сравнивает два вида машин для пополнения своего парка. Качественные факторы в данном решении могут включать:

а) количество километров на один литр бензина;

б) уровень комфорта и удовлетворения клиентов;

в) и то, и другое;

г) ни то, ни другое.

10. В решении по принятию специального заказа будущие постоянные затраты:

а) являются нерелевантными;

б) являются обычно релевантными;

в) могут быть релевантными.

11. Тип отчета, который является более полезным при выработке решения принять специальный заказ или отказаться от него, есть:

а) отчет о прибылях и убытках при учете полных затрат;

б) отчет о прибылях и убытках при маржинальном подходе.

12. Нахождение маржинальной прибыли на единицу лимитирующего фактора необходимо в анализе какого из следующих решений:

а) продавать или осуществлять дальнейшую обработку;

б) покупать или производить самим;

в) принять или нет специальный заказ;

г) выбор структуры (ассортимента) продукции.

Изучив эту главу, вы сможете:

обсуждать классификационные признаки управленческих решений, предъявляемые к ним требования, методы и алгоритмизацию разработки и принятия;
описать и объяснить процесс анализа зависимости «затраты - объем производства - прибыль»;
сформулировать понятие об анализе и принятии решений в области ценообразования;
разбираться в вопросах использования методов определения цены;
представить и объяснить процесс анализа и принятия долгосрочных инвестиционных решений.

АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ КРАТКОСРОЧНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В современных условиях функционирования бизнеса ключевой задачей управленческого учета является аккумулирование разнообразной информации, способствующей принятию правильных и своевременных управленческих решений.

Под принятием управленческого решения следует понимать совокупность выбранных действий, направленных на наиболее эффективное решение поставленной задачи в заданных условиях с учетом внешних и внутренних факторов экономической среды.

Основным показателем эффективности принятого решения является фактор оптимальности, который характеризуется такими качественными или количественными показателями, как прибыль, количество трудовых, временных и иных ресурсов, необходимых для достижения поставленной цели.

Управленческие решения классифицируют по следующим признакам:

политические;
организационные;
технические;
экономические;

по количеству лиц, принимающих решение :

коллективные;
индивидуальные;

в зависимости от продолжительности:

долгосрочные;
среднесрочные;
краткосрочные;

по характеру воздействия:

стратегические;
тактические;

по количеству поставленных задач:

одноцелевые;
многоцелевые;

по величине объекта управления:

общие;
локальные;

по степени полноты и достоверности имеющейся информации:

решения, принимаемые в условиях определенности;
решения, принимаемые в условиях частичной определенности;
решения, принимаемые в условиях неопределенности;
решения, принимаемые в условиях риска;
решения, принимаемые в условиях конфликта.

Кроме того, к принятым решениям предъявляется ряд требований, которым они должны полностью соответствовать: быть эффективными, своевременными, подразумевать рациональное использование ресурсов предприятия, иметь экономическое обоснование, быть реально осуществимыми.

Разработка управленческих решений осуществляется по следующему общему алгоритму:

выявление круга проблем, которые необходимо решить;
постановка целей и задач, которые должны быть достигнуты в рамках решения выявленной проблемы;
выбор способа принятия решения в конкретной экономической ситуации и критериев эффективности полученных результатов;
разработка комплексов мер по достижению поставленных целей;
оценка по выбранному критерию комплексов мер, направленных на достижение цели, и выбор оптимального из них. Реализация данного алгоритма может быть представлена в виде

процесса подготовки и принятия оперативных, тактических и (или) стратегических управленческих решений (рис. 4).

При принятии решений должны соблюдаться следующие условия: цель должна быть измерена количественно и позволить минимизировать или максимизировать какой-то показатель хозяйственной деятельности; рассмотрение возможных событий, которые могут ускорить или замедлить достижение цели; указание вероятности достижения каждого из возможных событий, результаты, которые могут быть получены путем рассмотрения вероятности наступления одной из возможных альтернатив.

Рис. 4.

Процесс принятия управленческого решения строится на прогнозной информации о будущем развитии различных событий и факторов на базе использования комплекса моделей - описательных, аналитических, имитационных (рис. 5).

Описательные модели используются при идентификации и выявлении проблемных ситуаций и задач, требующих решения, а аналитические и имитационные модели - при анализе причинно-следственных связей («если... то...»), альтернативных вариантов решения проблемы, ожидаемых значений различных вариантов действий, сравнении этих вариантов при заданных условиях в целях принятия решений.

При принятии управленческих решений учитывают различные гипотезы о состоянии внешней среды:

а) однозначные ожидания будущего состояния внешней среды (решения в условиях определенности):

См.: Соколов Я.В. Бухгалтерский учет: от истоков до наших дней. - М.: Аудит: ЮНИТИ, 1996.

выбор решения из бесконечного множества альтернатив;
выбор решения из ограниченного числа альтернатив;
б) многозначные ожидания (решения в условиях неопределенности).

Рис. 5. Использование различных моделей в процессе принятий решений 1

Аналитические расчеты в этом случае представляют собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия воздействия альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от ожидаемых результатов.

При этом расчеты производятся в следующей последовательности:

формулирование проблемы;
выработка и описание альтернатив;
определение воздействий.

Выделяют ряд методов, которые следует использовать при разработке и принятии управленческих решений:

традиционные методы - применяются в условиях определенности для разработки и решения типовых ситуаций. Основой для их применения служат специальные экономические расчеты, прозрачная ситуация на рынке. Данные методы являются довольно распространенными, их основное достоинство - испы-

танность и простота в применении, а некоторые недостатки проявляются по мере усложнения производственных процессов;

экономико-математические методы - основываются на сочетании экономических и математических методик в достижении поставленных целей. Это экономико-статистические методы, методы оптимизации, методы экономической кибернетики и эконометрия. Они очень эффективны при решении задач в области автоматизированных систем управления производственными процессами. Основным недостатком данных методов является сложность их применения в других областях, где очень многие качественные характеристики, такие как социальные, психологические, организационные, политические, невозможно выразить количественными параметрами, что очень сужает сферу их применения;
систематизированные методы - могут быть основаны на опыте, логике, использовании различных способов оценки или коллективном обсуждении. К ним относятся эвристические методы, методы экспертной оценки, мозговой штурм, статистические методы, метод «Дельфи» и т.д. Эти методы высокоэффективны в условиях неопределенности и базируются на интеллектуальных способностях человека в сочетании с использованием ЭВМ;
системно-целевые методы - следует использовать при решении взаимосвязанных задач. К ним относятся:

методы системного анализа :

- декомпозиция системы, т.е. разделение системы на элементы с выделением взаимосвязей между ними и оценкой каждого по степени влияния на достижение конечной цели;
- диагностика системы, т.е. изучение каждого фрагмента системы и самой системы как единого целого для выявления наиболее чувствительных к воздействию областей;

программно-целевые методы - основываются на основополагающем значении цели; исходя из этого составляется алгоритм ее достижения. Как правило, данный алгоритм представлен в виде дерева целей с выделением основной цели и целей низшего порядка, а также этапов их достижения.

Информация, полученная по результатам решения поставленных задач, проблем, ситуаций, приводит к различным альтернативам решения.

Альтернативность принятия решений основана на определении по каждому варианту системы показателей и принятии на этой основе решения с выбором оптимального варианта в отношении изменения результативности и эффективности деятельности предприятия.

Альтернативный принцип решения строится на основе использования механизма дерева решений:

возможные альтернативы с выходом на соответствующие показатели;
вероятные последствия каждой альтернативы;
уровень вероятности последствий.

Информационная ценность метода дерева решений значительна, поскольку дает руководству предприятия следующие возможности:

более доступное графическое представление решаемых проблем;
представление отдельных решений в их взаимосвязи;

29 анализ и принятие краткосрочных управленческих решений. Принятие краткосрочных управленческих решений. Запас финансовой прочности

6.2 Понятие релевантности. Релевантный подход в управлении.

АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ КРАТКОСРОЧНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Сказка с бабой ягой в ступе

Общие правила составления и оформления протокола Название вида и принадлежность к системам и подсистемам документации

Бесплатные интернет-олимпиады школьников по физике

Софья прокофьева босая принцесса О чем мечтает босая принцесса

Рубрики