Управление рисками в колл центре. Управление ротацией сотрудников call-центра. Распознавание лжи. Власть на переговорах
Любой контакт-центр в ходе своего развития сталкивается с тем, что в какой-то момент его процессы, инструменты и практики управления могут стать неэффективными с точки зрения операционных затрат и качества услуг. В этом случае контактному центру нужно оптимизировать свою деятельность.
В плане снижения операционных затрат у контактных центров есть три основных направления оптимизации:
- затраты на персонал (фонд оплаты труда, привлечение и обучение сотрудников);
- административно-хозяйственные расходы (помещение, оснащение рабочих мест, обслуживание);
- затраты на инфраструктуру (оборудование, ИТ-услуги, каналы связи).
Максимальный результат способна дать именно оптимизация затрат на персонал, т.к. более эффективное управление трудовыми ресурсами контакт-центра косвенно влияет на остальные типы затрат, снижая расходы на инфраструктуру, помещение и т.д. В этом случае итоговый эффект может составлять 30-40% от операционных затрат КЦ до момента оптимизации.
Для того чтобы оптимизировать затраты на персонал без риска для бизнеса, контакт-центр должен повышать производительность труда операторов и с большей точностью планировать потребность в трудовых ресурсах. В то же время для оптимизации качества услуг, скорее всего, понадобятся более функциональные средства анализа и оценки качества, в том числе оценки уровня удовлетворенности клиентов.
Каких результатов можно добиться на пути оптимизации контакт-центра, мы рассмотрим на примере нескольких проектов, которые были выполнены компанией NAUMEN, лидером российского рынка решений для профессиональных контактных центров.
Аптечная сеть: 4х-кратный рост производительности КЦ
Примером увеличения производительности первой линии с помощью технологии «единого окна» может считаться проект модернизации «Озерки» (ГК «ЭРКАФАРМ»), объединяющей более 60 аптек в Санкт-Петербурге, Москве и других городах.
Для того чтобы уменьшить потери времени на всех этапах оформления заказа в контактном центре, платформа Naumen Contact Center была интегрирована сразу с несколькими внутренними системами аптечной сети. Как результат, сотрудники контакт-центра получили возможность в ходе обработки входящего звонка проводить все операции в одном рабочем окне – от подбора лекарственных препаратов в электронном справочнике «Видаль МНН» и поиска аптеки с наименьшей ценой до проверки наличия товара в аптеке и оформления заказа с последующим автоматически экспортом данных о заказе в учетную систему.
По оценке Анастасии Карповой, генерального директора Группы компаний «ЭРКАФАРМ», переход на новую платформу в 4 раза увеличил скорость обработки входящих вызовов в контактном центре.
Поддержка электронных госуслуг: рост FCR до 94%
В Центре телефонного обслуживания Тюменской области применение позволило кардинально улучшить сразу несколько ключевых показателей эффективности при десятикратном росте пропускной способности колл-центра.
Ключевая цель деятельности ЦТО с момента создания – обеспечение для жителей Тюменской области качества обслуживания в контактном центре на уровне лучших отраслевых практик. Двигаться к поставленной цели пришлось в условиях дефицита трудовых ресурсов и постоянного запуска новых проектов с участием ЦТО. Поэтому при проведении автоматизации ставка была сделана на повышение производительности персонала и многоуровневый контроль за качеством обслуживания.
С переходом на Naumen Contact Center у операторов первой линии появилось единое рабочее место для обработки заявок по 14 направлениям электронных госуслуг. Для каждого класса обращений стал использоваться свой сценарий обслуживания с пошаговыми инструкциями и доступом к профильным материалам базы знаний для операторов.
Для контроля качества обслуживания платформа КЦ ежедневно отправляет ответственным лицам отчеты по динамике показателей деятельности всего контакт-центра, отдельных его проектов и направлений. Дополнительно в проектах с высокой нагрузкой ведется почасовой мониторинг ряда показателей (доля потерянных вызовов, уровень обслуживания). Также ЦТО стал проводить оценку уровня удовлетворенности клиентов с помощью сервиса Quality IVR, позволяющего потребителям услуг ставить оценки специалистам после завершения разговора. Анализ показывает, что 93% оценок являются положительными.
Для внутренней оценки работы специалистов и их обучения ЦТО успешно применяет несколько инструментов прослушивания разговоров и их аудиозаписей. Супервизоры могут прослушивать текущие разговоры в режиме суфлера, менеджер по контролю качества работает с автоматически выбранными для оценки записями, а линейный персонал может коллективно прослушивать примеры диалогов во время обучения.
Благодаря всем этим изменениям ЦТО удалось достичь и поддерживать высокий уровень ключевых показателей эффективности. Доля обращений, где проблема была решена с первого раза (FCR), составляет 94% при среднем времени ожидания ответа специалиста (ASA) не более 11 сек. и уровне обслуживания (SL) 89/40. Показатель потерянных вызовов удалось снизить до 7%. Успешный опыт получил признание коллег по отрасли: в 2014 году ЦТО Тюменской области стал победителем конкурса /CCG Call Center Awards в номинации «Лучший центр по обслуживанию населения в государственных органах и секторе ЖКХ».
Международная служба такси: оптимизация затрат ФОТ на 20%
Проект для контактного центра компании FASTEN демонстрирует преимущества оптимизации управления трудовыми ресурсами (WFO) в крупных контакт-центрах мощностью в сотни и тысячи рабочих мест.
FASTEN является крупнейшим сервисом заказа такси в России: ежедневно с его помощью совершается около 1,5 млн. поездок в более чем 120 городах страны. В отличие от ближайших конкурентов бизнес-модель компании предполагает активное использование голосового канала не только для приема заказов, но и для поддержки клиентов и водителей такси. Обработкой вызовов в контакт-центре занимается более 5500 штатных операторов на нескольких площадках.
Большое количество персонала в штате и высокая неравномерность нагрузки на контактный центр (сезонный фактор, погода, транспортная обстановка и пр.) требовали оптимизации операционных затрат на фонд оплаты труда. К тому же, с каждым годом росла трудоемкость планирования ресурсов. Все эти причины побудили руководство FASTEN к автоматизации задач расчета нагрузки и планирования рабочих графиков с помощью WFM-системы компании NAUMEN.
После пилотного проекта к Naumen WFM были подключены 2 площадки контакт-центра. От коммуникационной платформы контакт-центра WFM-система получает актуальные данные об уровне загруженности персонала:
- обрабатывает до 800 тыс. изменений активных состояний операторов в сутки
- анализирует до 500 тыс. обращений в сутки по 10 очередям.
На основе этих данных WFM-система формирует плановое расписание для 1000 операторов с точностью прогноза нагрузки 95%. Автоматизация этих операций помогла в 9 раз снизить трудозатраты на планирование. Самым значимым для бизнеса результатом стало на фонд оплаты труда благодаря более точному планированию потребности в трудовых ресурсах, гибкому управлению рабочим временем сотрудников и контролю отклонений с помощью оперативной отчетности.
Если ваш колл центр еще только на стадии проектирования, то в перерывах между общением с вендорами и закупкой оборудования, скорее всего, вы размышляете – как всем эти рулить? Те читатели, которые уже руководят своей площадкой, вероятно, задают себе вопрос – все ли я правильно делаю и насколько эффектно построена организационная структура для руководства контакт центром… Интересно то, что есть еще третий тип руководителей, у которых в кассе лежат сверхприбыли, а на столе контракты с «жирными» клиентами и им глубоко до лампочки - насколько грамотно создана у них оргструктура. Последних можно понять, оставим их в почивании на лавров, и рассмотрим типичную грамотно организованную систему менеджмента в центре обработки вызовов.
Группа операторов колл центра
Бывают бизнесы про компьютеры, про машины или строительство, колл центр – это всегда бизнес про людей. Операторы – вот на чем всё держится, они составляют основную группу персонала и основные издержки в бухгалтерии. Среди них всегда должен быть старший оператор, эдакий мастер участка. С точки зрения рассадки операторов в каждом ряду должен сидеть старший оператор. Ряд – не менее 6 человек. Если в каждом ряде нет старшего оператора, возможна ситуация, когда в операторском зале начнутся хождения.
В аутсорсинговых колл центрах это особенно актуально, так как проектов много и оператор, прежде чем обратиться за помощью к супервайзеру, возможно, выяснит свой вопрос у старшего оператора. Чтобы по максимуму снизить хождения, нужно организовать систему корпоративных чатов.
У одного супервайзера контакт центра в ячейке должно содержаться не более 12-15 операторов.
Супервайзеры в call центре
Прямое начальство для операторов – супервайзеры. Эти люди испытывают на себе не меньший груз ответственности, чем операторы и делятся на 2 типа – неработающие в линии и «звонящие». Первые занимаются присмотром за операторами, контролем качества и регулировкой нагрузки в линии, вторые совмещают все это еще со звонками.
Если колл центр аутсорсинговый возможен вариант, когда к обязанностям супервайзера добавляются рабочие взаимоотношения с заказчиками.
Бизнес-тренеры
В структуре работы колл центра бизнес-тренеры и отдел обучения – как духовенство в государстве, особая каста, отчасти горизонтально интегрированная в рабочий процесс. В in-house контакт центрах бизнес-тренеры занимаются обучением новых сотрудников, развивают навыки телефонного обслуживания и продаж у уже состоявшихся операторов и следят за качеством речи операторов. Тренер в колл центре – как шаман в племени, как судья в полицейском государстве, как старец в ауле.
В аутсорсинговых колл центрах бизнес тренер участвует на всех этапах подготовки проекта, при его внедрении и контроле качества работы. Зачастую тренеры привлекаются к процессу написания скриптов и к оптимизации индикаторов работы call центра.
IT-отдел в колл центре
Может эти бородатые и не очень парни смотрятся серыми мышками, юркающими между компьютерами в рабочем зале, сами они понимают, благодаря кому тысячи звонков затекают и вытекают из наушников операторов. IT-специалисты в call-центре подчиняются всем уровням, при этом имеют непосредственного начальника - руководителя call центра.
Управление персоналом в call центре (отдел кадров)
Второй по насыщенности и напряженности процесс в колл-центре после работы со звонками – текучка персонала. Операторы для кадровиков – как телефонный трафик, бывает входящий и исходящий. Первый пропускают через анкетирование и дальнейшее собеседование, второй через отпускные листы и заявления на увольнения. Кадровики подчиняются руководителю колл центра, а также менеджерам проектов, у которых периодически возникает «резкая» потребность в людях, особенно в аутсорсинговом бизнесе.
Менеджеры проектов в аутсорсинговых колл центрах
Для высоко нагруженных аутсорсинговых систем актуальным является использование менеджеров проектов. Такой подход позволяет освобождать супервайзеров и значительно улучшать качество обслуживания клиентов. Не стоит забывать, что супервайзеры – бывшие операторы, а с заказчиком лучше общаться именно менеджеру, которые способен не только грамотно организовать процесс взаимодействия, но и периодически заниматься наращиванием среднего чека за счет предложения доп. услуг.
Отдел продаж в аутсорсинговом колл центре
На практике отдел продаж у аутсорсеров – это, чаще всего, опытные операторы в зале или руководитель call центра. В крупных структурах с операторским залом более 100-200 мест обычно существует менеджер по развитию, который подчиняется руководителю напрямую. Чем больше КЦ, тем больше подчиненных у менеджера по развитию.
Факт существования бухгалтерии в колл центре нет смысла даже описывать. Иногда вместо неё бывает аутсорсинговая структура, в любом случае она не влияет на процессы в орг структуре и организована консервативно.
Сегодня среди организационных структур управления встречаются как линейно функциональные, так и даже матричные формы менеджмента. Универсального решения особенно в сфере аутсорсинга не существует, так как заказчики у всех разные и решаемые задачи резко отличаются. В in-house среде все более консервативно и здесь порой преобладает характер линейности в работе менеджеров.
Уже организовали свой аутсорсинговый проект? Задумайтесь о безопасности, встречаются повсеместно, мы просим всех участников рынка быть осторожными в бизнесе.
В сервисном подразделении компании работает 800 инженеров и электронщиков, которые выезжают по плановым или экстренным вызовам. Еще привлекаем для выполнения заявок 200 подрядных организаций, которые следят за работой технологического и торгового оборудования, вывозят отходы, поставляют воду и т. д. В среднем в офис поступает 50 тыс. заявок в месяц, для их обработки совершаем 375 тыс. транзакций, в том числе 225 тыс. звонков. Ранее все заявки обрабатывал колл-центр. Информация терялась, люди ошибались. Действовавшая система работы с заявками сдерживала рост компании. Вот что мы сделали, чтобы ускорить процессы.
Шаг 1. Перешли на работу в облаке. Раньше на оснащение офисов, покупку, подключение компьютеров и другой оргтехники требовались месяцы. Предварительно согласовывали проект, который обеспечивал необходимый в условиях конкретного бизнес-центра уровень безопасности. Затем прокладывали защищенную локальную сеть, организовывали серверную и т. д. Теперь подключаем каждое новое представительство за две недели. Мы отказались от классической локальной структуры в офисе в пользу облачных сервисов. Создали защищенную сеть интранет с доступом из интернета. Теперь сотрудники могут работать из дома, интернет-кафе или офиса, удаленно подключаясь к корпоративной сети. При появлении в интернете компьютеры автоматически устанавливают защищенное VPN-соединение с облачными дата-центрами компании, расположенными в Санкт-Петербурге. Часть облачных сервисов, не содержащих персональные данные, вынесли за пределы России в облака глобальных провайдеров. Новый подход экономит нам 10 млн руб. в год.
- Применение облачных технологий: самые сложные вопросы для бизнеса
Шаг 2. Разработали приложение и создали систему электронной диспетчеризации. Теперь клиент самостоятельно размещает заявку в личном кабинете на сайте компании или в своей системе обработки заявок, интегрированной с нашей. Заявка приходит в течение нескольких секунд без телефонных звонков или переписки. Система самостоятельно находит исполнителя и передает заказ. Сотрудник получает оповещение о заявке в приложении на смартфоне и должен подтвердить, что получил задание. Бывает, что у работника в нужный момент нет мобильного интернета, и он не видит заявку. Поэтому система пять минут ждет ответа, а затем, если его нет, звонит. Человеку нужно либо принять заявку, либо отказаться от нее, нажав соответствующую кнопку в телефоне. В последнем случае система переведет заказ на другого сотрудника. Система электронной диспетчеризации помогает экономить компании до 20 млн руб. в год. Разработка приложения стоила более 30 млн руб.
Все настройки смартфонов привязаны к учетной записи. При замене устройства они сохраняются автоматически: достаточно лишь войти в смартфон под своей учетной записью. Если нет интернета, приложение сохраняет информацию в памяти устройства, а при подключении к интернету синхронизирует данные с сервером.
С помощью мобильного приложения сотрудники принимают или переадресовывают заявку, просматривают все детали, прокладывают оптимальный маршрут до объекта, оценивают время, необходимое на дорогу, и видят крайний срок выполнения заявки, рассчитанный системой в зависимости от критичности запроса, уровня сервиса объекта и типа неисправности. Приложение показывает на карте, кто из коллег находится рядом. Это позволяет сотруднику быстро найти нужную запчасть в мобильном складе машины одного из коллег, вместо того чтобы ехать на стационарный склад. Также он может вызвать специалиста с необходимой компетенцией для помощи.
Шаг 3. Отказались от бумажного документооборота. На объекте клиент не подписывает акт о выполненных работах, а заполняет через приложение электронный сервисный лист. Данные поступают в облако. Там же содержится перечень выполненных заданий для каждого клиента. На основании электронных данных из мобильных приложений разъездных сотрудников офис без задержек и потери информации составляет итоговый акт о выполненных работах. Вместо десятков бумаг клиент получает всего одну. Кроме того, по информации, которая попадает в базу данных, в том числе это и отзывы клиентов, руководитель оценивает работу сотрудника по каждой заявке: программа автоматически рассчитывает показатели KPI сотрудников и собирает данные для премирования лучших или депремирования проштрафившихся.
- Автоматизация документооборота на предприятии: простой пошаговый план
Результат. Ранее при обслуживании заявок терялись данные до 1% сервисных листов, что эквивалентно в денежном выражении сумме в 4,8 млн руб. ежемесячно. После автоматизации заявок и сервисных листов документы не теряются. Расходы на колл-центр сократились в восемь раз: с 1,5 млн до 200 тыс. руб. в месяц. Время передачи заявок от клиента к сервисному сотруднику ранее доходило до двух часов. Теперь мы укладываемся в 10 минут. Уровень клиентского сервиса повысился с 79,58 до 91,56%.
Перспективы. Планируем проект в области «интернета вещей». Собираемся оборудовать автозаправки датчиками, которые могут контролировать их состояние и работоспособность.
Поиск клиентов. Холодные звонки
- Поиск. Как за пару дней собрать клиентскую базу, на проработку которой уйдет не меньше пары месяцев?
- Отработка входящих лидов и звонков.
- Анализ каналов лидогенерации, оптимизация и запуск новых.
- Активный поиск, формирование и первичная проработка клиентских баз.
- Целевые мероприятия.
- Холодные звонки. Как в семи из десяти звонков пройти секретаря и назначить встречу с ЛПРом?
- Подготовка к холодным звонкам — самонастройки. Клиент Как бизнес, Клиент как люди.
- Концепция сценария холодных звонков. Инструмент-визитка.
- Основные потребности ЛПР.
- Приемы и фишки прохождения секретаря.
- Как начать разговор с ЛПР, чтобы не бросили трубку.
- Фишки работы с отговорками во время холодных звонков («Есть поставщики», «Ничего не нужно», «Вышлите предложение» и т.д.).
- Методы назначения встречи с ЛПР.
Менеджмент колл-центра
- Эффективные модели руководства: инструменты планирования и анализа работы.
- Основы формирования и организация работы групп телеоператоров.
- Основы построения структуры подразделений в ТМ.
- Формы оценки качества работы, анализа, планирования работы сотрудников.
- Правила эффективной коммуникации.
- Формы материальной и нематериальной мотивации сотрудников.
- Формы анализа и контроля работы сотрудников.
- Основные требования при подборе сотрудника ТМ.
- Создание системы и организация обучения сотрудников.
- Формы работы с супервизорами и операторами.
- Необходимые документы, регулирующие работу сотрудников.
- Инструменты продаж в ТМ: скрипты, шаблоны.
- Нормативная и методическая база организации работы.
Наставничество в телемаркетинге
- Ресурсы эффективности стажеров.
- Практикум: Этапы зрелости компании.
- Особенности обучения взрослых в телемаркетинге: приемы эффективного общения наставника со стажером, качества наставника.
- Практикум: Контракт на наставничество в телемаркетинге.
- Практикум: Навыки наставника: личный профессионализм, эффективное руководство (планирование, организация, мотивация, контроль), лидерство.
- Модель наставничества.
- Объяснение: организация работы стажера, постановка цели и задач.
- Демонстрация: личный пример, демонстрация опыта.
- Практикум: наблюдение за работой стажера.
- Обратная связь со стажером, отчетность.
Деловые письма. Письменные коммуникации. Телефонный этикет
- Деловая переписка как способ корпоративной коммуникации.
- Стиль и структура делового письма.
- Ключевые принципы составления деловых писем.
- Виды деловых писем.
- Кодекс деловой переписки. Шаблоны и стандарты оформления.
- Особенности языка деловой корпоративной переписки.
- Методы построения делового письма. Технология и концепция деловых писем.
- Типичные ошибки в языке и стиле деловой корреспонденции.
- Формирование отношений с помощью деловой переписки.
- Психологические приемы воздействия в деловой переписке.
- Психология восприятия письменного обращения, как произвести нужное впечатление, привлечь и удержать внимание адресата.
- Деловая переписка как инструмент достижения бизнес-целей.
- Внутрикорпоративная переписка.
- Деловая переписка как элемент имиджа компании.
- Особенности деловой переписки с зарубежными партнерами.
- Стандарты и клише международной корреспонденции.
- Бизнес-этикет письменных коммуникаций.
- Основные стандарты профессионального телефонного общения. Особенности делового телефонного разговора. Основные требования этикета к ведению. делового телефонного разговора. Телефонный этикет. Характеристики «плохого» и «хорошего» голоса. Подготовка телефонного разговора, композиция. Метод «телефонной улыбки».
- Скорость и ритм телефонного общения, манера общения, эмоции в общении. Паузы. Привычные выражения. Приемы оперативного реагирования на входящие телефонные звонки. Умение слушать - важная часть телефонного общения. Звонки входящие и исходящие. Личные звонки.
- Проблемные разговоры по телефону. Недочеты в телефонном общении, отрицательно влияющие на имидж компании. Этикет мобильной связи.
- Практикум: Работа с голосом (интонация, тембр, темп речи, артикуляция).
- Культура речи — основа делового общения. Основные требования к культуре речи. Правила устной речи. Формулы вежливости.
- Виды обращений, заключительные слова. Как избежать небрежности и формальности. Учет официального статуса, специфики бизнеса адресата в телефонном общении (VIP - статус, постоянный партнер, хороший знакомый, и т.д.). Этикетные речевые ситуации: поздравления, приветствия, приглашения, извинения, имиджевые. Приемы эффективной подачи информации.
- Психологические особенности установления контакта с партнером. «Я-подход» и «Вы-подход» основные правила реализации «Вы-подхода» и создание «Вы-посланий». Приемы «присоединения» к адресату. Как создавать позитивный тон разговора. Как сообщать негативную информацию в позитивном ключе. Речевые стандарты проведения деловой беседы по телефону. Искусство комплимента. Светская беседа. Запретные темы для светской беседы.
- Цифровой этикет. Общение с помощью диджитал-инструментов: интернет, интранет, мессенджеры, социальные сети.
Распознавание лжи. Власть на переговорах
- Что такое ложь. Почему люди обманывают. Формы и виды лжи. Точка ориентировочного замирания - точка, с которой начинается обман.
- Частота и глубина дыхания, сглатывание, интенсивность потоотделения и другие проявления вегетативной нервной системы, которые необходимо учитывать для определения истины.
- Мимические признаки обмана. Микровыражения.
- Признаки фальсификации эмоций. Использование программы-тренажера для определения эмоций.
- Язык телодвижений (позы, жесты, расположение в пространстве) и его интерпретация.
- Вербальные (словесные) признаки обмана, речевые паттерны.
- Индивидуальные различия, которые необходимо учитывать при распознавании лжи.
- Базовая линия поведения человека и отклонения от нее.
- Различия методик распознавания лжи в зависимости, когда собеседнику известно/неизвестно о том, что он является подозреваемым.
- Составление целевых вопросов для проверки гипотез.
- Детекция лжи в разговоре по телефону. Детекция лжи по письменному тексту. Ошибки и меры предосторожности при распознавании лжи.
- Разбор видео- и фотоматериалов выступлений известных людей (политиков и тележурналистов, артистов).
- Правила проведения беседы, опроса. Последовательность вопросов, точки соприкосновения интересов и другие методы подстройки к собеседнику.
- Алгоритм совершенствования навыка диагностирования лжи.
Олег Зельдин
, Марина Большакова
, компания
Apex Berg Contact Center Consulting
В данный период времени мы наблюдаем активный рост рынка сall-центров в России. Это явление затрагивает многие аспекты деятельности современных компаний – отношения с клиентами, поставщиками, каналы доступа (или коммуникаций), внутренне взаимодействие и, конечно, отношения с сотрудниками. Именно о сотрудниках, работающих в сall-центре, пойдет речь в этой статье.
Наиболее многочисленная группа сотрудников call-центра – это операторы. Специфика работы оператора СС предполагает достаточно высокую нагрузку, строгую дисциплину и высокую регламентацию деятельности. Кроме того, работа телефонного оператора предполагает общение через один из трех каналов восприятия – аудиальный. Эти особенности накладывают отпечаток как на требования к кандидатам на вакансию, так и на дальнейшую работу с сотрудниками.
В силу того, что профессия оператор call-центра не является в России престижной, популярной и высокооплачиваемой, на работу приходят сотрудники, недостаточно подготовленные как с точки зрения необходимых знаний и навыков, так и с точки зрения навыков преодоления трудностей, встречающихся в работе специалистов по телефонному обслуживанию. Это обуславливает достаточно высокий коэффициент ротации кадров.
Неуправляемый процесс ротации предполагает, во-первых, дополнительные затраты на привлечение и отбор новых сотрудников; во-вторых, время и затраты на обучение операторов call-центра специфике работы, продуктам и услугам компании; в-третьих, уровень качества работы новых сотрудников первое время ниже, чем опытных; в-четвертых, снижение уровня сервиса по причине недостатка сотрудников.
Мы предлагаем подразделять ротацию на четыре типа с разными причинами, последствиями и методами управления.
- Вынужденная ротация – увольнение по собственному желанию сотрудника call-центра.
- Управляемая ротация –
a. Внутреннее продвижение в компании
b. Увольнение по причине неудовлетворительной работы (инициатор – работодатель)
c. Увольнение в связи с завершением проекта (характерен для краткосрочных проектов, предполагающих дополнительный набор персонала)
d. Сокращение штатов (например, при реструктуризации компании или call-центра) - Внешняя ротация – уход сотрудника из компании
- Внутренняя ротация – переход сотрудника внутри компании
Все эти четыре типа предполагают различные аспекты управления.
Таблица 1.
Для аутсорсингового сall-центра полезно отслеживать - вместо внешней и внутренней ротации - ротацию временного и постоянного персонала. В аутсорсинге ярко выраженная проектная деятельность, которая подразумевает подбор персонала под проект, т. е. на определенное время или на подработку. В то же время есть операторы постоянные, поэтому для получения корректных показателей коэффициента ротации рекомендуем разделять эти две категории.
Для оценки уровня ротации используют коэффициент ротации, который рассчитывается по следующей формуле:
где N
– счетчик номера месяца с начала отсчета
TR
– коэффициент ротации (Turnover Rate)
RRM
– количество сотрудников, оставивших должности операторов в течение месяца. (Redundant Rate of Month)
ANA
– среднесписочное кол-во работающих операторов в call-центре за месяц. Каждый понедельник определяется кол-во операторов, работающих в СС (операторы всех смен). В последний рабочий день месяца определяется среднее арифметическое показателей за каждую неделю.
M
– кол-во месяцев, прошедших с начала точки отсчета (обычно начинают с января, но можно брать, например, месяц начала работы СС – до конца года считать по этому базису, а затем начинать с января).
Таблица 2.
Месяц | RRM | ANA |
Октябрь 2006 | 1 | 7 |
Ноябрь 2006 | 1 | 12 |
Декабрь 2006 | 1 | 15 |
Всего/Среднее | 3 - всего | 11,33 - среднее |
TR | (3/11,33)*(12/3)*100=105,91% |
Наиболее ценную картину дает не абсолютный уровень ротации в сall-центре (особенно это касается call-центров, которые только создаются), а тенденции в изменении коэффициента ротации.
Во-первых, важно выявлять сезонные тенденции. Это необходимо для планирования процесса найма в будущем.
Во-вторых, необходимо отслеживать тенденции в изменении коэффициента ротации во времени для того, чтобы принимать верные управленческие решения относительно правильности построения процесса работы с персоналом.
Для проведения анализа рекомендуется выделять коэффициенты ротации по различным типам – и отслеживать тенденции не только по общему коэффициенту, но и каждой из его составляющих. Для этого необходимо вести учет операторов, которые прекращают работу по типам ротации.
- Внешняя – вынужденная ротация
- Внешняя – управляемая ротация
- Внутренняя – вынужденная ротация
- Внутренняя – управляемая ротация
Для расчета соответствующих коэффициентов применяется та же формула, только в качестве значения ушедших операторов (RRM) подставляются значения согласно типам ротации.
Высокая степень ротации кадров является «хронической болезнью» компаний с неадекватной оплатой, непонятным путем продвижения внутри компании, нечеткой структурой и некомфортной для персонала культурой. Выяснение причин данного фактора требует рассмотрения следующих вопросов:
- Проведите сравнительный анализ оплаты труда ваших людей с оплатой в подобных компаниях
- Получайте периодически обратную связь от операторов, с помощью проведения исследований их отношения к компании
- Пересмотрите программу ввода в должность и превичное обучение операторов call-центра или внедрите её, если она до сих пор не проводится.
- Проводите и анализируйте интервью при увольнении.
Как всякое явление, ротация кадров в сall-центре имеет не только отрицательные, но и положительные аспекты. Это важно учитывать при анализе ситуации принятии решения о предполагаемых мерах. Далее рассмотрим подробнее две стороны медали под названием «ротация».
Как уже говорилось, негативный эффект возникает прежде всего от вынужденной ротации. При этом происходит как увеличение внеплановых затрат сall-центра, так и снижение качества и производительности работы.
В результате вынужденной ротации происходит:
- увеличение затрат на выплаты выходных пособий;
- увеличение затрат на административные расходы, связанные с процессом увольнения;
- увеличение затрат, связанных с привлечением, обучением и адаптацией нового персонала;
- увеличение затрат на оплату переработки существующих операторов;
- уменьшение прибыли за счет снижения производительности СС;
- потеря клиентов из-за снижения качества работы СС.
С другой стороны, ротация кадров – это дополнительные возможности для обновления и развития. Можно выделить следующие положительные стороны управляемой ротации операторов Сall-центра.
- Избавление от нерадивых сотрудников, поддержка здорового морального климата.
- Появление сотрудников с новыми, необходимыми навыками.
- Свежая кровь, креативность, инновации.
- Снижение долгосрочных расходов на оплату труда.
- Продвижение сотрудников внутри компании.
Перед принятием управленческих решений, связанных с процессом ротации персонала, желательно сопоставить те потери и выгоды, которые сопутствуют процессу ротации, а именно:
- затраты, связанные с ротацией, сравнить с затратами, связанными с удержанием (повышение зарплат, программы повышения мотивации);
- сравнить баланс опытных (соответственно – высокооплачиваемых) операторов и новичков.
Как правило, текучка больше среди низкооплачиваемого персонала. Но с другой стороны на низкооплачиваемый персонал меньше расходов. Надо находить компромисс; - сравнить расходы на привлечение квалифицированных специалистов с расходами на удержание и обучение существующих;
- в зависимости от состояния трудового рынка в вашей местности привлечь извне специалистов – профессионалов бывает дороже, чем обучить существующих. Или наоборот…
У вас возникнет меньше проблем с неуправляемой ротацией при продуманной организации процесса найма. Подбор нужных и подходящих людей – важная часть системы работы с персоналом.
Удержание операторов зависит от многих факторов, присутствующих как внутри, так и снаружи СС. Такие моменты, как конкурентоспособная оплата, побудительные стимулы и общая позитивная культура СС имеют большое значение.
- Руководство СС - стиль управления, авторитет среди персонала.
- Оборудование и обстановка внутри СС (внутренняя инфраструктура).
При планировании помещения СС – обязательно предусмотрите место для питания и отдыха операторов – отсутствие этого значительно снизит желание долго работать в вашей компании. - Общее кол-во персонала, которое позволяет держать нагрузку на каждого оператора на приемлемом уровне.
- Нагрузка на операторов достаточно высока. Постарайтесь обеспечить такое количество персонала, чтобы у людей была возможность делать 10-ти минутные перерывы каждый час работы.
- Программы поощрения и повышения мотивации – как финансовые, так и нефинансовые
- Понимание операторами своего вклада в общее дело, своей важности для компании и принципов работы системы, частью которой они являются.
Как уже говорилось ранее, в какой-то степени смена операторских кадров является необходимой для компании. Менеджеры должны найти правильный баланс между затратами на удержание и затратами на привлечение и обучение новых сотрудников. При этом неуправляемость процесса или увеличение коэффициента ротации приводят скорее к негативным последствиям. Весь описанный процесс является лишь малой частью деятельности компании в области управления персоналом call-центра.
Партнерский материал