Необходимо для продвижения по службе. Что такое карьерное продвижение? Как оно связано с профессиональным развитием личности? Продвижение по службе представляет собой

04.01.2024 | Расчет

Глава 1. Основные параметры, ипользуемые при планировании продвижения по службе……………………………………………………………………………………5

1.1. Факторы измерения продвижения по службе……………………………………..5

1.2. Детерминанты продвижения по службе…………………………………………...8

1.3. Методы измерения продвижения по службе……………………………………...11

Глава 2. Теоретические основы планирования карьеры……………………………...15

2.1 Модели трудовой карьеры………………………………………………………….15

Сама классификация вряд ли может быть взята за основу в нашем исследовании, однако очевидна необходимость учета организационного контекста, по крайней мере, при анализе данных.

Вы, вероятно, полагаете, что повышение в должности жалуют за отличную работу и эти награды даются абсолютно справедливо - в соответствии с заслугами каждого работника. Продвижение по карьерной лестнице принято считать закономерным процессом, в ходе которого должности сменяются по определенным правилам (словно наследники королевского трона). Несмотря на распространенность, такое предположение не совсем верно. Оно вызвано нашей верой в справедливость. Хорошую работу, считаем мы, всегда отметят и вознаградят, старательный сотрудник не может остаться без поощрения. Начальник, получивший повышение, не забудет своих верных подчиненных. К тому же в интересах организации предоставлять всем равные шансы получить новую должность. К сожалению, на практике все далеко не так. Я, во всяком случае, провожу назначения, исходя из других соображений.

Нет, я не хочу сказать, что всем правит произвол или что только льстецы, тешащие тщеславие руководителей, получают повышение. Новое назначение предсказать совершенно невозможно, поскольку в каждом случае существуют свои причины. Повторяются только мифы и заблуждения, связанные с должностными перемещениями, поэтому люди так часто оказываются обмануты в своих ожиданиях.

Первое заблуждение: Месту нужно соответствовать.

В недалеком прошлом действительно так и было: на должность искали самого компетентного сотрудника. Всем хотелось заполучить умную голову. В суматошном третьем тысячелетии законы изменились. Теперь, не найдя нужного кандидата, должность просто ликвидируют. Сегодня совершенно другая логика определяет новые назначения. Не человека подбирают для конкретного места, а должность создается под определенного сотрудника.

Опыт руководителя заставляет меня приветствовать эту тенденцию. В нашей компании принято решать кадровые вопросы именно таким способом.

Мне трудно представить, что на освободившуюся должность назначат человека, обладающего такими же качествами, как и его предшественник (исключение составляют только низшие позиции, предполагающие неизменный набор навыков). Как правило, нет ни предшественника, ни увольнения, ни вакансии. Новое назначение обусловлено следующими причинами:

1) компания развивается;

2) в поле зрения руководства появляется сотрудник, способный выполнять более сложные задачи;

3) создается новая должность, предполагающая расширение спектра обязанностей.

Иногда новое назначение абсолютно не связано с прежней работой сотрудника. Его даже нельзя назвать повышением, скорее, новой профессией. В современных динамичных организациях достойных людей не переводят на чьи-то места, а создают для них новые. Это нужно понять для своей же собственной пользы. Надеяться на вакантное место наверху равносильно ожиданию поезда, который отменили.

Второе заблуждение: Должность достается самому достойному.

В компаниях любят подчеркивать равноправие всех претендентов на новую должность. В действительности же за каждым кадровым решением стоит личная симпатия. Такова человеческая природа.

Семейный бизнес всегда возглавит сын, дочь, племянник или двоюродный брат. Начальник будет продвигать своего протеже, наставник вспомнит о подопечном. Даже в отсутствии тесных личных отношений у руководителя все равно найдутся фавориты. Начальник будет благоволить тем, с кем раньше работал или кому покровительствует высшее руководство. При кадровых перемещениях кто-то всегда будет иметь преимущество. Предположим, вы претендуете на новую должность одновременно с другими кандидатами. Если вы не уверены в своем превосходстве, значит, вам не стоит на него рассчитывать.

Третье заблуждение: Руководители симпатизируют тем, кто на них похож .

Для подобного утверждения есть некоторые основания. Начальники действительно принимают на работу, а потом продвигают тех людей, которые на них похожи. Сходство касается не только образования или профессиональных интересов. Черты характера, манера одеваться и разговаривать также становятся причиной симпатии. Тем не менее дальновидные руководители осознают, что для пользы дела следует разнообразить кадровый состав: профессиональные качества сотрудников должны быть разными. Если все отделы заполнить клонами, у компании будут вполне предсказуемые проблемы в перспективе.

Рассчитывая получить более высокую должность исключительно благодаря сходству с шефом, вы можете потерпеть неудачу, и коллеги, марширующие под другую музыку, оставят вас позади.

Четвертое заблуждение: хороших работников всегда поощряют.

Без сомнения, отличная работа должна быть вознаграждена, но, к сожалению, действительность свидетельствует об обратном. Вряд ли некомпетентность или предвзятость руководства тому причиной. Не поощряя высокопрофессиональных сотрудников, компании вредят себе.

Однако не все так просто, и зачастую на кадровые решения влияют самые разные обстоятельства. Мне доводилось откладывать назначения из-за того, что слишком сложно найти равноценную замену. Иногда назначение проводилось потому, что кто-то оказывался под рукой (скажем, происходило слияние отделов, завершался какой-нибудь проект и освобождались ценные кадры).

Каждый случай неповторим. Всегда надо учитывать субъективные факторы. Полагаясь только на профессиональные качества, можно переоценить свои возможности и ошибиться в прогнозах карьеры.

Пятое заблуждение: хорошо любое назначение .

С таким утверждением нельзя согласиться. Ведь должность, не соответствующая качествам человека, пагубно скажется на карьере. Существует опасность не сработаться с новым окружением. К тому же вам может достаться участок, на котором ваши предшественники потерпели поражение. Почему вы уверены, что будете более удачливы? Какие меры предпримете, чтобы избежать провала?

Да и работа в тиши кабинета вряд ли будет считаться удачным перемещением, если раньше вы активно общались с клиентами и конкурентами. Теперь вы наверняка утратите деловую хватку. Минусы можно перечислять и дальше. Думаю, суть и так понятна. Получая очередное повышение, помните поговорку: когда боги хотят наказать нас, они исполняют наши желания.

1.3. Методы измерения продвижения по службе

Методы измерения продвижения по службе, как и все социологические методы, можно условно разделить на две группы: количественные и качественные. Их применение, по мнению большинства исследователей, отвечает несколько разным задачам. Так, как отмечают Whiston и Rahardja, количественный подход, традиционно использующийся в исследованиях карьеры, фокусируется, преимущественно, на том, чтобы последовательно и точно предсказать развитие карьеры и получить общее представление о карьерном росте (S. Whiston, D. Rahardja, 2007). Однако для более подробного изучения продвижения по службе и факторов, которые могут повлиять на него в различных контекстах, в большей степени подходят качественные методы.

Поскольку для нас важно как понимание того, как реализуется продвижение по службе выпускников в целом, так и учет различных контекстов, влияющих на их продвижение по карьерной лестнице, для нас представляют интерес обе группы методов.

Дадим краткое описание основным количественным и качественным методикам измерения продвижения по службе, применяемым исследователями.

Количественные методы измерения .

Анкетирование .

Позволяет охватить большое количество выпускников, с большим разбросом, в том числе, территориальным – зачастую проводятся почтовые, в том числе с использованием электронной почты, опросы (K. Quarmby, P. Willett, F. Wood, 1999) или телефонное анкетирование (J. Madaus; L. Ruban; 2005), открывающие доступ к удаленным респондентам.

В том случае, когда объектом исследования становятся выпускники нескольких разных лет, которые с большой вероятностью отдалились от деятельности вуза (или имеет место ограниченность бюджета исследования), может быть использован метод почтового опроса . Так, при опросе респондентов в исследовании "Факторы, влияющие на удовлетворенность работой у выпускников вузов с нарушениями способностей к обучению" (J. Madaus, L.Ruban et al., 2005) на первом этапе попавшим в выборку выпускникам звонили по телефону, с тем, чтобы объяснить цель предстоящего исследования и выяснить почтовый адрес. Затем респондентам рассылались анкеты, сопровождаемые конвертом с маркой для бесплатной отправки анкеты, письмом Директора Ассоциации выпускников. Более того, среди респондентов было разыграно 3 лотерейных денежных выигрыша, дополнительно стимулировавших ответы. Анкеты рассылались в 3 волны, в итоге было получено 89 ответов из 132 запросов (67%). Исследователи из Университета Малави также использовали почтовый опрос, но в данном случае уровень возврата анкет был существенно ниже – 29,4%, 575 заполненных анкет из 1975. Адреса респондентов были получены с помощью объявлений на радио и в СМИ, посещения государственного комитета и через работодателей.

Современная гуманитарная академия использует для опросов постоянно пополняющуюся базу электронных адресов выпускников, насчитывающую более 700 пунктов. В СГА создана единая электронная база выпускников, включающая полную информацию – фотография, ФИО, дата и место рождения, годы обучения в СГА, наименование филиала, направление обучения и полученная степень, адрес проживания в настоящий момент, траекторию карьеры и должность на сегодняшний день, информация о семье, история переписки и др. – о выборочной совокупности наиболее активных выпускников СГА (выборка составляет более 1200 человек, репрезентативна по полу, возрасту, социальному положению и типу поселения). Со всеми этими выпускниками поддерживается постоянная связь, проводятся опросы и исследования.

Телефонные опросы рационально использовать в том случае, если есть уверенность большинство выпускников доступны по имеющимся в базе данных контактных телефонов.

Количественное исследование требует наличия добротных (т.е., наиболее полных и за наибольшее число лет) баз контактных данных выпускников, что позволяет рассчитывать репрезентативную выборку. При этом следует отметить, что характер полученных при анкетировании количественных данных таков, что накопление сведений при проведении многолетних мониторингов позволяет не только постепенно улучшать адекватность отображения карьерной динамики, но и получать с каждым годом все более точные результаты предсказания продвижения по службе для недавних и будущих выпускников. (K. Quarmby, 1999). Таким образом, анкетирование относится к методам, преимущества которых в полной мере раскрываются по мере накопления данных при проведении периодических мониторингов.

Качественные методы измерения .

Глубинное интервью .

Глубинное интервью позволяет исследователю не только достичь лучшего понимания ситуации на рынке труда, но позволяет также варьировать степень формализации и при этом получать адекватные результаты при интервьюировании респондентов, относящихся к труднодоступным и малочисленным категориям. Так, в рассмотренных нами исследованиях глубинные интервью чаще всего проводились с работодателями – во-первых, по причине того, что респондентов-работодателей всегда значительно меньше, чем выпускников, а во-вторых – т.к. сложно не только получить доступ к работодателям, но и разработать стандартизованный опросник, подходящий для любых компаний. Кроме того, глубинные интервью также проводятся с руководителями вузов.

Нарратив и проективные методики

К методам, дающим наиболее полное и глубокое представление о карьере и разнообразных факторах, на нее влияющих, относится нарратив, когда респондента просят в свободной форме пошагово рассказать о его рабочей биографии. Whiston и Rahardja считают, что для адекватной реализации метода нужно задать маленькие и простые жизненные отрезки, что позволит лучше вникнуть в культурные, исторические и организационные контексты, в рамках которых реализовывалась продвижение по службе индивида (S. Whiston, D. Rahardja, 2007).

Также для лучшего понимания субъективных оснований продвижения по службе применяются различные проективные методики (использование метода неоконченных предложений, карточки с изображениями ступеней карьерной лестницы, рисование жизненных стратегий и пр.).

Анализ документов .

Анализ документов подразумевает работу с любыми релевантными письменными источниками - к ним относятся как документы, связанные с вузами (рейтинги, ведомости с оценками и пр.), так и с рынком труда (резюме, материалы отделов кадров и пр.). Отметим, что к анализу документов может быть применен как количественный (традиционный контент-анализ), так и качественный (качественный контент-анализ, дискурс-анализ и пр.) подходы.

Примером количественного анализа документов является работа с формальными данными о выпускниках, предоставляемых вузом – так, в исследовании "Факторы, влияющие на удовлетворенность работой у выпускников вузов с нарушениями способностей к обучению" (J. Madaus, L. Ruban et al., 2005) анализируются табели оценок респондентов.

В том случае, когда объектом анализа выступают резюме работников (например, в случае исследования агентства "РейтОР"), работа с ними может вестись и качественно, и количественно. Качественный анализ подразумевает оценку каждого резюме на предмет разброса профессий, скорости продвижения по службе и т.п. Количественный анализ позволяет зафиксировать продолжительность опыта работы каждого кандидата, ожидаемый уровень зарплаты, среднюю продолжительность работы в одной компании и должности.

Глава 2. Теоретические основы планирования карьеры

2.1. Модели трудовой карьеры

Управление карьерой является один из важнейших структурных элементов системы управления персоналом.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

· вертикальной карьеры - должностной рост;

· горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

· центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Карьера сотрудника на предприятии заключается в росте его официального статуса и реализуется за счет роста служебного положения (должности).
Специалисты по менеджменту существующее многообразие вариантов карьеры объединяют в четыре модели: «трамплин» , «лестница» , «змея» и «перепутье» .
«Трамплин». Данный вид карьеры наиболее широко распространен среди руководителей и специалистов. Он заключается в том, что трудовой путь работника состоит из одних подъемов по служебной лестнице с параллельным ростом его потенциала, знаний и квалификации. Постепенно меняются занимаемые им должности на более высокие и лучше оплачиваемые. Этап, на котором человек занимает высшую для него должность, он старается продлить как можно дольше, так как за ним последует "прыжок с трамплина" - уход на пенсию. Такой вид карьеры негативно сказывается на человеке, так как после отстранения от активной деятельности он ощущает свою ненужность, что нередко приводит к суицидам.

«Лестница». Данный вид служебной карьеры состоит в том, что каждая ее ступень являет собой определенную должность, которую работник занимает заранее определенное время (чаще пять лет).

Данный срок является достаточным для того, чтобы человек вошел в данную должность, реализовал все свои способности, повысил свою квалификацию и творческий потенциал и пополнил свой опыт. После этого работник переходит на новую должность.

Верхней ступени карьеры сотрудник достигает в период расцвета своего потенциала. Поработав в данной должности какое-то время, он постепенно спускается по служебной лестнице, работая на более легкой и безопасной работе. При этом вклад этого человека в развитие предприятия очень значителен, и в соответствии с ним он может получать определенное вознаграждение (моральное и (или) материальное). Данная модель редко реализуется в отношении руководителей высоких рангов, так как они не желают расставаться со своими привилегиями и ведущей ролью, но она является более легкой психологически по сравнению с «трамплином».

«Змея». Данная модель предусматривает перемещение работника с одной должности на другую путем назначения. Срок пребывания в каждой должности - один-два года. Для продвижения, работник изучает организацию, набирается опыта и повышает свою квалификацию, в результате чего он становится способным объемно смотреть на ситуацию и рассчитывать возможные риски.

«Перепутье». Данная модель карьеры основывается на аттестации работника (руководящего) по истечении определенного срока. В соответствии с данными аттестации могут быть приняты следующие решения:

· о повышении сотрудника, если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность соответствуют вышестоящей должности. Важно, чтобы руководитель умел поддерживать бесконфликтные отношения в коллективе;

· о линейном перемещении, если потенциал руководителя средний;

· о понижении, если руководитель не обладает авторитетом у подчиненных, имеет низкую квалификацию и в коллективе часто возникают конфликты. того чтобы занять высший пост, сотрудник проходит все должности и всесторонне

Схем карьерного роста гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Сегодня помимо традиционной вертикальной карьеры (когда человек приходит на стартовую позицию и затем, постепенно накапливая опыт, растет в пределах своего подразделения), часто рассматривается карьера горизонтальная (когда карьерная траектория ограничивается одной специальностью и делается упор на развитие профессиональных компетенций), и даже диагональная (смешанный вариант двух предыдущих).

Для сотрудника планирование карьеры заключается в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, компетенции: обучение и стажировки, консультации с опытными сотрудниками, ротация, саморазвитие.

Жизненный цикл профессиональной карьеры представлен в таблице 1.

Таблица 1

Жизненный цикл профессиональной карьеры

Характеристика карьеры	Вступление	Освоение	Функциони-рование	Исчерпание Возможностей	уход
Служебное положение	Поиск кандидата. прием на работу	Ввод в должность	Служебный рост, планирование карьеры	Отсутствие перспектив, достижение уровня «некомпетентности»	Увольнение, переход в другую организацию
Квалификация	соответствие формальных характеристик должности	накопление реальной квалификации	Эффективная работа. повышение квалификации	Разрыв потенциала и требований (использования)	несовместимость личности и должности
зарплата	Оглашение, установление зарплаты «По аналогии»	Увязка оплаты и результата	Адекватная повышающая зарплата	Неадекватная зарплата	Открытая неудовлетворенность зарплатой (эффективностью)
Уровень зрелости	Осторожное (незрелое) отношение	Приобщение к целям организации	приобщенность, высокая ответственность	Нежелание приобщаться к новым целям	Равнодушие, отчужденность, враждеюность

Планирование и управление развитием карьеры предоставляет работникам следующие преимущества:

· более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального и служебного роста;

· повышение материального благосостояния и жизненного уровня работника;

· более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

· повышение конкурентоспособности на рынке труда.

2.2. Планирование карьеры и её значение

Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

П ланирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост - это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация - это назначение работника ("по горизонтали") на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу. В линейных подразделениях продвижение руководителей в основном идет "по вертикали", но возможна и ротация на вновь создаваемые структуры на предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии. Должности специалистов замещаются путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к старшим и через систему кадрового резерва.

Исходным фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза развития предприятия на основе расширения его деятельности в условиях рынка, освоения новых технологий и других достижений НТП. Индивидуальные планы развития карьеры после специального отбора разрабатываются для руководителей и специалистов кадровыми службами совместно с руководителями подразделений и работниками по ключевым должностям и специальностям, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным руководителям и специалистам развитие идет по плану работы с резервом. Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей, профессиональных и личных качеств.

При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо:

· рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;

· определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;

· предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;

· оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;

· учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.

Карьера работника - это процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры как предприятия, так и самого работника. Карьера - это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д., т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Карьера работника почти полностью зависит от его желания ее развития, а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.

Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника:

· мотивация на карьеру;

· качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;

· заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия;

· профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);

· психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т. д.

Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы:

· индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

· заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

· стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

· обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

· социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.);

· объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации :

1) подсистема исполнителей - содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.

2) подсистема работ - содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации.

3) подсистема информационного обеспечения управления - объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.

Глава 3. Планирование карьеры в ООО « Стройсервис»

3.1 Общая характеристика организации и персонала

ООО «Стройинвест» - строительная организация, более 10 лет работающая на строительном рынке.

В «Стройсервис» применена линейная структура управления, то есть руководители подразделений низших ступеней подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель отвечает за весь объем деятельности. Передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, то есть осуществляется принцип единоначалия. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Принцип построения линейной структуры – вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения.

Численность персонала предприятия составляет 310 человек. и она увеличивается год от года.

Динамика изменения количественного состава сотрудников представлена на рисунке 1.

Рис. 1 Штатная численность ОАО «Стройсервис», чел

Таким образом, с 2005 по 2008 год наблюдается значительный рост численности персонала, что связано с ростом объемов производимых услуг.

Рассмотрим качественный состав персонала.

Структура персонала предприятия по состоянию на 1.07.2008 г. по возрастному признаку представлена на диаграмме:

Рис. 2. Состав персонала предприятия по возрасту на 1.07.2008 г

Из представленных данных видно, что большинство работающих на предприятии составляют мужчины в возрасте от 30 до 50 лет. Вторая по значимости группа – мужчины до 30 лет. который в «Стройсервисе» 20%. Мужчин старше 50 лет и женщин старше 55 лет среди трудового персонала нет.

Рассмотрим состав персонала по образовательному уровню. Данные сведены в таблицу 2.

Таблица 2

Состав сотрудников по уровню образования (на 1.01.2009)

	Высшее образование, чел.	Начальное профессиональное образование, чел.	Неполное высшее образование, чел.	Среднее (полное) общее образование, чел.	Среднее профессиональное образование, чел.	Общий итог, чел.
Руководители, чел
Специалисты, чел

Структура по образованию сотрудников, по компании, в %

Результаты исследования уровня образования персонала выявили, что большинство руководителей и часть специалистов имеют высшее образование, а следовательно нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

На предприятии наблюдается большая текучесть кадров, в 2004 году уволилось 26 человек, при этом на предприятии имелось 2 вакансии.

В 2007 году на работу в МП «Стройсервис» принято всего 28 сотрудников, из них 8 принято на должности руководителей и 20 на должности специалистов. Рассмотрим состав сотрудников по стажу работы.

Рис. 3. Состав работников по трудовому стажу работы на предприятии

Основной состав работающих стабилен и составляет 39% от общей численности, в то же время наблюдается большая текучесть среди лиц. принятых на работу и отработавших на предприятии от 1 года до 3 лет.

На сегодняшний день 50% работников предприятия - молодые мужчины и женщины в возрасте до 30 лет, причем половина сотрудников работают на предприятии менее 1 года. Главная задача предприятия – удержать их.

3.2 Анализ системы построения индивидуальной карьеры

Наличие разветвленной структуры управления, большого количества различных служб позволяет персоналу строить свою персональную карьеру, но в настоящее время в «Стройсервисе» не ведется работа по карьерному росту сотрудников. При этом анализ качественного состава персонала выявил, что большинство работников – молодые мужчины, имеющие образование, а значит есть на предприятии большой процент тех, кого карьерный рост интересует. Для выявления проблем в сфере карьерного роста работников проведено анкетирование среди сотрудников. Всего в анонимном анкетировании приняли участие 276 работников.

Результаты анкетирования показали следующее:

Считаете ли Вы, что в ОАО «Стройсервисе» у Вас есть возможность карьерного роста?

Рис. 4. Структура ответов работников о необходимости возможности карьерного роста

Большинство сотрудников (76%) считают, что возможность карьерного роста на предприятии есть.

Выбирая новое место работы, какие критерии для Вас наиболее важны? (допускается более одного ответа)

Анализ ответов (рис.5) показал, что наравне с хорошей заработной платой и социальным пакетом, возможность карьерного роста при выборе рабочего места имеет одно из приоритетных значений.

Рис. 5 Структура ответов персонала о главных критериях выбора места работы

Считаете ли Вы, что Вам требуется помощь службы персонала в разработки вашей индивидуальной карьеры в «Стройсервисе» ?

Рис. 6. Структура ответов по возможности самостоятельно построить свою карьеру

Ответы работников показали, что не каждый может самостоятельно спроектировать свою карьеру (23%), большей части опрошенных (48%) все же нужна помощь в построении карьеры.

Видите ли Вы для себя перспективы карьерного роста на ближайшие 5 лет?

Рис. 7. Структура ответов о перспективах дальнейшей карьеры на предприятии на ближайшие 5 лет

Ответы свидетельствуют, что большая часть работников, принявших участие в анкетном опросе затруднилась ответить (53%), 26% не видят перспектив роста и только один из пятерых (21%) четко представляет себе перспективы своего карьерного роста на предприятии.

Какой из видов карьерного роста для Вас наиболее привлекателен?

Рис. 8 Структура ответов о видах карьерного роста в Стройсервисе

Анализ показал, что большинство (46%) привлекает возможность учиться, при этом равное число ответов набрали возможности повышения в должности и получение новой работы (по 27%).

Если завтра Вам предложат работу на другом предприятии с худшими условиями, но с одновременным повышением в должности, Вы оставите предприятие?

Ответы сотрудников показали, что более половины опрошенных (51%) готовы оставить предприятие, если получат лучшее предложение по служебной лестнице.

Таким образом, анкетный опрос показал, что для сотрудников ОАО «Стройсервис» построение карьеры имеет важное значение, при этом не каждый может самостоятельно построить свою карьеру, так как не всегда ясно видит каким образом может быть произведен служебный рост. Ответ на вопрос о предложениях других предприятий дает ясное представление о важности служебного роста, так как более половины работников предприятии готовы оставить «Стройсервис» при получении лучшего предложения по должности.

Полученные выводы позволяют сделать однозначный вывод: «Стройсервис» не занимаясь карьерами своих сотрудников рискует их потерять. Предприятие должно обратить серьезное внимание на разработку индивидуальных карьер своих сотрудников, помочь им определить для себя ступени роста и наметить мероприятии по их преодолению.

3.3 Предложения по совершенствованию процесса построения карьеры

персонала предприятия ООО «Стройсервис»

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой . Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами.

Цели системы управления карьерным процессом ОАО «СТРОЙСЕРВИС» могут включать:

· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ОАО «Стройсервис» соответственно целям будут:

· исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

· планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных Стройсервисов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

· организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

· активизация карьерных устремлений руководителей , создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

· регулирование протекания карьерных процессов , предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

· координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

· контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в ОАО может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ОАО «Стройсервис» должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

· коллегиальность в принятии решений по карьере;

· совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

· непрерывность развития и продвижения менеджеров;

· прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

· экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, “новые знания – под новую должность”).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры – менеджеры, а также их руководители (непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Программа по возможностям продвижений на ОАО «Стройсервис» должна включать в себя следующие пункты:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

· регулярно предлагаться;

· быть открытыми для всех работников;

· модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудниками по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

В текущей ситуации более реальной для ОАО «Стройсервис» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

· Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ОАО «Стройсервис» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Заключение

Продвижение по службе - это постоянно разворачивающийся процесс запланированных и направленных на достижение жизненных целей и реализацию личной занятости действий. Развитие обозначает рост, овладение индивидом навыками и их применение. Продвижение по службе есть итог сочетания индивидуального планирования карьеры и обеспечения организацией поддержки и возможностей и представляет собой процесс сотрудничества между работником и работодателем, посредником в котором выступают кадровые агентства.

Существуют субъективный и объективный план рассмотрения продвижения по службе. Большинство исследователей отмечает, что наиболее адекватным является сочетание субъективных и объективных факторов при рассмотрении продвижения по службе.

Субъективный аспект предполагает все, что касается индивидуального карьерного пути человека – выбор профессии, продвижение по службе, удовлетворенность и т.д. Подразумевается, что в ходе продвижения по службе индивид поднимается по ряду ступеней, каждая из которых обладает уникальным набором характеристик, тем и задач.

Объективный план продвижения по службе заключается в структурной особенности организации-работодателя: упорядоченной последовательности позиций, которые могут занимать работники.

При анализе продвижения по службе необходимо учитывать организационный контекст, в котором он реализуется. При этом рассматриваются как вклад продвижения по службе в эффективность работы организации, так и особенности развития карьеры в рамках различных карьерных систем.

Помимо общих для исследования продвижения по службе моментов, существуют специфические для исследований выпускников аспекты карьеры, которые следует учитывать. К ним относятся такие показатели, как срок поиска работы, наличие или отсутствие работы во время обучения, соответствие работы и полученной специальности, восприятие вуза работодателями, а также соответствие полученных навыков требованиям работодателей.

Субъекты исследований продвижения по службе выпускников. Продвижение по службе исследуют, в основном:

· вузы - обычно для внутреннего пользования с целью отслеживания карьеры выпускников;

· независимые организации - охватывают выпускников многих вузов и обеспечивают данные для сравнения; лидером является агентство «РейтОР», под руководством которого проведена масса исследований, посвященных выпускникам вузов на рынке труда;

· научные исследовательские группы - занимаются довольно узкоспециализированными проблемами, материалы интересны детальной разработкой и описанием методологии;

· рекрутинговые агентства - проводят регулярные исследования трудоустройства и продвижения по службе преимущественно для собственного пользования;

· а также работодатели - активно используют понятие продвижения по службе для привлечения работников с необходимыми ключевыми компетенциями, проводят внутренние исследования с целью определить эффективность избранных стратегий продвижения по службе для компании.

Методы измерения продвижения по службе, как обычно, разделяются на две группы: количественные и качественные. Поскольку для нас важно как понимание того, как реализуется продвижение по службе выпускников в целом, так и учет различных контекстов, влияющих на их продвижение по карьерной лестнице, для нас представляют интерес обе группы методов.

Количественный подход фокусируется на том, чтобы последовательно и точно предсказать развитие карьеры и получить общее представление о карьерном росте. При измерении продвижения по службе, в основном, используется метод анкетного опроса

Анкетирование позволяет охватить большое количество выпускников и получить репрезентативные для всей совокупности данные. Чаще всего при анкетировании выпускников применяются телефонные и почтовые формы опроса. Опрос требует наличия наиболее полных баз контактных данных выпускников. Регулярное проведение мониторингов позволяет не только постепенно улучшать адекватность отображения карьерной динамики, но и получать с каждым годом все более точные результаты предсказания продвижения по службе для будущих выпускников.

Также используется метод анализа документов, который основан на работе с любыми релевантными письменными источниками - к ним относятся как документы, связанные с вузами (рейтинги, ведомости с оценками и пр.), так и с рынком труда (резюме, материалы отделов кадров и пр.). К анализу документов может быть применен как количественный (традиционный контент-анализ), так и качественный (качественный контент-анализ, дискурс-анализ и пр.) подходы.

Качественные методы подходят для более подробного изучения продвижения по службе и влияющих на него факторов. При определении продвижения по службе, в основном, используется метод глубинных интервью

Глубинное интервью позволяет достичь лучшего понимания ситуации на рынке труда, а также получать адекватные результаты при интервьюировании респондентов, относящихся к труднодоступным и малочисленным категориям. В рассмотренных нами исследованиях глубинные интервью чаще всего проводились с работодателями и руководителями вузов.

К методам, дающим наиболее полное и глубокое представление о карьере и разнообразных факторах, на нее влияющих, относится нарратив, когда респондента просят в свободной форме пошагово рассказать о его рабочей биографии. Также применяются различные проективные методики (использование метода неоконченных предложений, карточки с изображениями ступеней карьерной лестницы, рисование жизненных стратегий и пр.).

Работодатели активно используют понятие продвижения по службе при осуществлении подбора персонала, оперирую им для привлечения работников с необходимыми ключевыми компетенциями (так, например, «Боинг» реализует различные программы по поддержке служащих и описывает перспективы продвижения по службе работников на своем сайте). Работодателем принимается решение о реализации в рамках компании одной из внутренних стратегий продвижения сотрудников и затем проводятся внутренние исследования, призванные определить эффективность избранных стратегий с точки зрения ситуации внутри компании. Эта задача возлагается обычно на управление персоналом. В ходе исследований определяется мотивация и удовлетворенность работников в рамках существующей системы служебного продвижения и реализация потребностей организации. Также система продвижения анализируется с точки зрения соответствия избранной стратегии ситуации на внешнем рынке с точки зрения использования его ресурсов и соответствия его требованиям.

Люди являются самым важным ресурсом организации. В работе на примере ОАО «Стройсервис» рассмотрены возможности карьерного роста сотрудников. Наличие разветвленной структуры управления, большого количества различных служб и подразделений позволяет персоналу строить свою персональную карьеру, но в настоящее время в «Стройсервисе» не ведется работа по карьерному росту сотрудников. Анализ качественного состава персонала выявил, что большинство работников – молодые мужчины, имеющие высшее и среднее специальное образование, а значит есть на предприятии большой процент тех, кого карьерный рост интересует. Для выявления проблем в сфере карьерного роста работников проведено анкетирование среди сотрудников. Всего в анонимном анкетировании приняли участие 276 работников. Анкетный опрос показал, что для сотрудников ОАО «Стройсервис» построение карьеры имеет важное значение, при этом не каждый может самостоятельно построить свою карьеру, так как не всегда ясно видит каким образом может быть произведен служебный рост. Ответ на вопрос о предложениях других предприятий дает ясное представление о важности служебного роста, так как более половины работников предприятии готовы оставить «Стройсервис» при получении лучшего предложения по должности.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Список использованных источников

1. Агиев А.Г. Управление деловой карьерой,ЦДО,Элитариум,2007 г, №2

2. Бакштановский В.И., Согомонов Ю.В., Чурилов В.А. Этика политического успеха. М., 1997; Гусева А.С., Иглин В.А., Лытов Б.В. Служебная карьера / Под общ ред Е.В. Охотского М., 1998

Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // . – 1998. - № 5.

http://www.boeing.com/companyoffices/aboutus/recreation/houston.html

Горизонтальная мобильность характеризуется переходом в одном и том же корпусе с одной работы на другую в том же ранге, иногда с переменой места жительства. Эта внутренняя мобильность практикуется довольно часто и в большом объеме в управленческих корпусах с большим штатом; наиболее характерный пример-система национального образования: преподаватель лицея может переходить из одного класса в другой в том же лицее; он может переходить из одного лицея в другой в одном и том же городе или из одного города в другой, оставаясь в том же звании в рамках исходного корпуса. В управленческих корпусах работников почты и связи наблюдается также значительная внутренняя мобильность, которая может создавать довольно значительные трудности, потому что необходимо одновременно сочетать требования службы и запросы клиентуры. Известно, например, что существует довольно значительный контингент почтовых служащих в южных районах и что для заполнения соответствующих должностей там необходимо организовывать систему приоритетов.

Весьма деликатная ситуация возникает в случае, когда на службе одновременно трудится супружеская чета: желательно, чтобы муж и жена, если они оба преподаватели, не служили в разных городах.

В большинстве случаев перемещения по службе производятся с согласия заинтересованных лиц, но они могут иногда производиться в официальном порядке по долгу службы либо потому, что служащий нужен где-то в другом месте, либо по другим основаниям, например если служащий не справляется с порученной работой или у него не сложились нормальные отношения с подчиненными или с коллегами по работе и лучше перевести его в другое место. Переводы по должности практикуются в массовом порядке, и что вполне естественно - в корпусах полиции и армии. Такие перемещения оправданны для этих корпусов в силу различных обстоятельств.

§ 2 Продвижение по службе

Оставаясь в одном и том же корпусе, а иногда, возможно, и в той же должности, служащий на протяжении всей своей служебной карьеры продвигается по иерархической лестнице с соответствующими прибавками к зарплате, что позволяет ему улучшить свое материальное положение и повысить благополучие в моральном отношении. Продвижение по службе может осуществляться по разрядам и по рангам.

Продвижение по разрядам осуществляется в основном в зависимости от выслуги лет. Служащий «преодолевает» один разряд в иерархической лестнице индексов жалований по истечении определенного времени продолжительностью от восемнадцати месяцев до двух лет, однако с известными поправками к установленным срокам в зависимости от служебного прилежания. Иначе говоря, служащие, получившие наилучшие оценки при аттестации, быстрее продвигаются по службе, а служащие, получившие наихудшие оценки при аттестации, задерживаются в таком продвижении. Но в принципе продвигаться по службе будут все служащие, потому что право на продвижение закреплено их статусом.

Напротив, продвижение по рангам (которое включает то, что иногда называют продвижением по классу службы) в принципе осуществляется выборочно, а иногда и на основе конкурса; юридически правомочия на такого рода притязания у служащего нет, он может в ряде случаев никогда за всю свою карьеру не продвинуться в ранге, но это бывает крайне редко. Повышение в ранге затрагивает одновременно вопросы жалованья и должностного продвижения, то есть в принципе оно сопровождается сменой занимаемого поста.

Порядок продвижения в чинах и рангах весьма формализован, учитывая значение такого продвижения для

дальнейшей карьеры служащего. Поскольку продвижение осуществляется выборочным порядком, должны соблюдаться определенные критерии и осторожность; необходимо попытаться отбирать для этого лучших сотрудников с учетом таких критериев, как выслуга лет, прошлые заслуги и т. д. Во избежание произвола был введен порядок, который можно сравнить с порядком проведения конкурса, который претенденты проходят при поступлении на службу; это порядок, установленный табелем продвижения по службе, который общепринят почти во всех звеньях государственного управления.

Этот порядок подразделяется на несколько этапов: сначала орган, управомоченный решать вопросы продвижения по службе, вносит ряд предложений. Его предложения, касающиеся гражданских служащих, передаются на рассмотрение паритетной комиссии, действующей в составе равного числа представителей от администрации и от штатного персонала. Паритетная комиссия должна высказаться о заслугах кандидата, подготовить послужной список, соблюдая определенный порядок распределения служащих по разрядам. В соответствии с этим администрация должна обеспечить продвижение по службе лицам, включенным в список. Иногда для этой цели формируется отборочная комиссия, и, прежде чем зачислить претендента на ту или иную должность, его подвергают переэкзаменовке.

Включение в табель продвижения по службе зависит от усмотрения административного органа, а паритетная комиссия выносит лишь свое заключение, которое не дает служащему никаких прав по реализации его притязаний. Служащий может быть включен в табель продвижения по службе несколько лет подряд, но не сможет воспользоваться этим из-за отсутствия вакантных должностей; несмотря на все меры предосторожности, система продвижения по службе по выбору руководства рискует повлечь за собой ряд незаконных мер, потому что очень трудно, в частности в судебном порядке, проконтролировать, правильно ли были оценены соответствующие профессиональные качества претендентов. Это одна из причин, по которой Государственный совет, несмотря на существование правила продвижения по службе на основе отбора, проводит внутри своих подразделений практику продвижения по службе на основе выслуги лет: для членов Государственного совета это, конечно, наилучшая защита от правительственного произвола. Напротив, если судьи пользуются широкой защитой, которая, в частности, выражена в принципе их несменяемости, то на деле

посягательства на их независимость производятся путем создания преград в их служебном продвижении.

Продвижение по службе связано с аттестацией. Каждый служащий или военнослужащий получает ежегодно оценку, которая дается начальником по службе; она состоит из двух элементов: из балльной оценки и из характеристики. Существуют довольно сложные процедуры уведомления и пересмотра оценочных данных, обычно заинтересованному лицу сообщается (и оно может требовать ее пересмотра) балльная оценка, а не развернутая характеристика. Известно, что балльные оценки государственных служащих колеблются в очень небольших пределах-17 означает плохую оценку, и если за несколько лет удается перейти от 18 к 18,5, то это огромный прогресс, вселяющий уверенность в будущее продвижение по службе. Над проблемой оценок следовало бы задуматься: почему одно и то же лицо, выступающее одновременно в двух ипостасях: руководителя службы и преподавателя,- охотно ставит оценки от 0 до 20 как преподаватель и не осмелится выйти за диапазон оценок от 17 до 20 в качестве руководителя службы? Откуда идет такая традиция? Видимо, дело заключается в психологии межличностных отношений. Существует и другая гипотеза, что школярский характер аттестации не вполне отвечает сути психологии взрослых. Достоверно то, что переаттестации приобрели формальный характер, в особенности проставление балльных оценок. Развернутая характеристика куда важнее.

Аттестация влечет за собой почти автоматически представление к присвоению следующего чина или ранга, а также служит обоснованием дальнейших мер по продвижению по службе.

Подраздел II

ВНЕШНЯЯ МОБИЛЬНОСТЬ

Это мобильность того управленческого корпуса, в котором служающий начал проходить свою карьеру. В странах с системой кадровой службы, как, например, во Франции, в ФРГ, Англии, она практикуется редко. Напротив, в таких странах, как США, внешняя мобильность очень развита. Нужно различать две степени внешней мобильности: мобильность в рамках аппарата управления как единого целого и мобильность за его пределами.

Многие работники в самых разнообразных областях и сферах периодически грезят высокими постами и великолепной карьерой, но далеко не каждый знает, как продвинуться по службе и выполнить подобный процесс эффективно.

Помимо элементарных потребностей, которые являются присущими практически каждому, практически каждый имеет и другие не менее важные потребности. Конечно, речь идет об амбициях. Ведь каждый срамиться развиваться улучшаться и чего-то достигать. Для работающих людей это создание собственной карьеры, а продвинуться по службе является эквивалентом достигнутого развития и улучшением социального статуса. Однако для начала вам следует определить так ли важен вам быстрый карьерный рост и получение руководящего поста.

Качественные специалисты зачастую не только больше зарабатываются, но и больше ценятся. Не лучше ли являться профи в отдельной области и довольствоваться некоторым признанием, чем стремиться на высокие посты, где часто нужно заниматься и недовольствами работников и труда намного больше? Соответственно не следует сразу размышлять, как продвинуться по службе, попробуйте представить как управлять и руководить и по нраву ли вам позиция . Ведь являться начальником это на самом деле некоторое умение, требующее определенного склада ума и навыка. В дополнение ответственность начальника гораздо больше чем у специалистов.

Помимо этого продвинуться по службе в некоторых фирмах не так просто. Ведь не везде из рядовых сотрудников делают начальников. Это обуславливается характеристиками руководящих профессий. Квалифицированные топ-менеджеры без труда могут управлять любым предприятием, а частные специалисты такими умениями не обладают, несмотря на определенную степень уверенности и опыт в некоторой сфере, где планируется управление. Топ-менеджер умеет управлять любым предприятием, а рядовой сотрудник не всегда способен взять управление и там где проработал много лет.

Таким образом, чтобы обеспечить быстрый карьерный рост следует не только являться лучшим из всех соискателей, но и проявлять нужные качества. В частности это лидерские способности, умение налаживать контакты и согласовывать отношения между сотрудниками. Помимо этого если вы думаете, как продвинуться по службе не следует, проявлять и чрезмерного старания в собственной области. Ведь из такого специалиста никто не станет делать начальника, такой сотрудник и так полезен.

Если ваши намерения не принимаются во внимание продвинуться по службе вполне возможно при помощи ультиматумов. Тем более если вы являетесь полезным специалистом. Однако в подобном варианте всегда следует иметь альтернативную работу. Ведь вы можете, как продвинуться по службе, так и создать не самую благоприятную атмосферу своими требованиями. Но если вы имеете альтернативу, то можете более свободно ставить ультиматумы и выбирать возможности улучшения и развития карьеры.

Теперь вы лучше знаете, как продвинуться по службе наиболее эффективно, какие этапы собственного развития нужно учитывать, какие способы использовать. Надеемся, данная информация принесет вам пользу и процветание.

Ирина Давыдова

Время на чтение: 7 минут

А А

Карьерный рост – вполне естественный процесс, который необходим и начальству, и самому подчиненному. Но увы, даже весьма усердный сотрудник частенько застревает в карьерном лифте. Как же добиться желанного повышения по службы и расширения полномочий с соответствующим расширением зарплаты?

Откуда стоит ожидать повышения в должности – секреты карьерного роста

От чего может зависеть карьерный рост, и почему вашему коллеге, а не вам, нередко достается приз в виде повышения по службе? Разбираемся в формах продвижения по карьерной лестнице:

Карьерный «лифт» по заслугам. Карьерный рост сотрудника напрямую зависит от результатов выполнения поставленных задач, если в компании оценка работы осуществляется по схеме «на что наработал – то и получил». Как правило, в солидных компаниях подробно прописывается, как время, которое сотрудник должен проработать на определенной должности до повышения, так и навыки, которые должны появиться в его карьерном «арсенале».

Карьерный «лифт» по предпочтениям. Эту форму повышения в должности можно разделить на тайную и гласную. Первая базируется на определенных скрытых предпочтениях, симпатиях и прочих эмоциональных факторах. Вторая, публичная – на профессионализме и компетентности сотрудника. Третья (редкая) форма повышения по предпочтениям основывается на «похожести» — сходство характеров, общение «на одной волне» или даже общность в манере одеваться. 1 и 3 варианты редко отмечаются у грамотных и дальновидных руководителей (мешать симпатии и работу у деловых людей не принято).
Карьерный лифт как бонус за усердие. В термин «усердие» включается не только исполнительность и ответственность сотрудника, но и полная покорность перед своим боссом, согласие во всем, обязательное сопровождение шутки начальника смехом, принятие стороны шефа в любом конфликте и пр.

Карьерный лифт по «ранжиру» или стажу. Такая форма продвижения присутствует в тех компаниях, где практикуется поощрение сотрудника повышением за «выслугу лет» либо под руководством одного начальника, либо за работу на одном предприятии. В данном случае, тот быстрее уйдет на повышение, кто дольше проработал. Своеобразная «верность» компании или начальству иногда перевешивает все заслуги и потенциал сотрудника.
Карьерный лифт при участии самого сотрудника. Если вышеописанные варианты относились к повышению без вмешательства служащего, то данный случай – противоположный. Сотрудник принимает непосредственное участие в процессе своего повышения. Либо ему предлагают это повышение («справишься ли?»), либо сотрудник сам заявляет о том, что «созрел» для более широких полномочий.

10 способов получить желаемую должность – как же добиться повышения на работе?

Принципы продвижения карьерного лифта , которым следуют в большинстве компаний:

Качественная работа. Решающим фактором будет именно результат вашей работы. Ваша репутация, отдача в работе, подтвержденная эффективность – критерии, на основе которых топ-менеджерами будут приниматься решения – продвигать или не продвигать.
Командная работа. Работайте в команде. Офис – не келья для уединения и не место для выражения своей позиции «социопата». Будьте с коллективом: участвуйте в проектах, самовыдвигайтесь в состав рабочих групп, предлагайте помощь, формируйте о себе мнение как о человеке, который все успевает, со всеми находит контакт и развивается всесторонне.

Никогда не опаздывайте на рабочее место. Лучше прийти на несколько минут раньше с утра и уйти домой вечером на несколько минут позже других. Это создаст видимость вашего «рвения» к работе. Саму должность-«цель» выбирайте, исходя из возможностей, как самой компании, так и из своих реальных возможностей. «Я легко обучаюсь» — тут не пройдет, вы должны быть уже готовы ко всему.
Используйте все возможности для обучения и профессионального развития – на полную катушку. Если есть необходимость в корректировке уже полученных навыков – обращайтесь за помощью на тренинги, используйте возможности дополнительных курсов и пр. В вашей квалификации не должны сомневаться даже вы сами, не то что руководство.

Коммуникабельность. Старайтесь быть на одной волне со всеми – не избегайте общения с коллегами, корпоративов и собраний. Вы должны стать, если не душой коллектива, то человеком, которому все доверяют, и в чьей надежности уверены. То есть, вы должны для всех стать «своим».
Не забывайте о соблюдении процедуры. Конечно, вас уже знают и вам доверяют, но помимо внутренних кандидатов, рассматривают и внешних. Поэтому не помешает обновить резюме и написать сопроводительное письмо. При наличии правил подачи заявок на вакансии эти правила следует четко соблюдать.

Обсудите свое повышение с начальством. Само собой, руководитель не может не знать о ваших целях и чаяниях. А вам могут пригодиться его рекомендации. «Задушевный» разговор может поспособствовать повышению. Значение будут иметь и рекомендательные письма от коллег руководящих должностей.
Подготовьтесь к интервью. Это процедура, осуществляемая при переходе с одной должности на другую, предусмотрена в большинстве компаний. Интервью может стать решающим моментом в вашем повышении, поэтому к данному этапу следует подготовиться заблаговременно.

Не стремитесь стать незаменимым на текущей должности. Став незаменимым, вы покажете начальству, что лучше вас с вашей должностью никто не справиться. Соответственно, и переводить вас на другую должность никто не захочет – зачем терять такого ценного кадра на данном месте. Поэтому продолжая отдавать себя работе на сто процентов, берите себе подшефного и обучайте его всем премудростям. Чтобы в случае появления перспективы повышения вас могли заменить. При этом в обязательном порядке берите на себя и более ответственные задачи, чтобы показать, что вы способны на большее. Демонстрируйте свой серьезный подход к работе и ответственность на всех уровнях.
Ищите контакт с руководством. Не лизоблюдством и раболепной покорностью, а честностью, прямотой, принципиальной линией поведения – без участия в интригах и коллективных подковерных играх, ответственностью и прочими незаменимыми качествами. Руководство должно вас уважать.

И не сидите на месте. Под лежачий камень, как известно…

Если Вам понравилась наша статья и у Вас возникли мысли по этому поводу, поделитесь с нами. Нам очень важно знать Ваше мнение!

Многим из нас знакома ситуация, когда работа начинает тяготить. Один и тот же ежедневный круг обязанностей уже надоел, и, несмотря на то, что вы любите свою работу, замечаете, что с нетерпением ждете окончания каждого дня и испытываете чувство неудовлетворенности. Возможно, ситуацию улучшит новая ступень в служебной лестнице.

В системе корпоративных отношений Америки существует правило – после трех лет работы на одной должности начальство рассматривает возможность повышения и должности и заработной платы. Мы до этого еще не дошли, и никто, за редким исключением, не сообщит в один прекрасный день, что вы – превосходный работник, и с сегодняшнего дня займете такое-то, более перспективное место. Из личного опыта я знаю, что добиваться повышения по службе нужно самостоятельно. Исключение составляют случаи, когда вы сделали что-то выдающееся, и это сразу стало всем очевидно.

Прежде, чем попытаться изменить свою жизнь на работе, нужно для самой себя определить, ради чего вы этого собираетесь добиваться. Более высокий уровень заработной платы не может быть единственным критерием. Ведь новая должность потребует новых усилий. Если для себя вы решили, что от нового круга обязанностей получите моральное удовлетворение, что готовы задерживаться вечерами, вносить новые идеи, ну и, конечно, получать за свой труд адекватное вознаграждение – можно смело начать подготовку к разговору об этом с начальством.

Трезво оцените, справитесь ли вы. Если в будущей работе потребуется руководить людьми, а до этого вы просто выполняли определенные обязанности и отвечали только за себя, нужно очень серьезно продумать свои действия. Ситуация, в которой женщина добивалась карьерного роста собственными усилиями, а потом не справилась, неприятна, прежде всего, ей самой.

Нужно различать страх, легкую неуверенность в своих силах и объективное отсутствие способностей для той или иной должности. С неуверенностью можно справиться, убедить себя в том, что знаний, опыта и желания хватит. Если же переоценить свои возможности – выход будет найти сложно.

Если вы все же решили «продвигать» свою кандидатуру вверх, определитесь, с кем будете об этом разговаривать. Если вы работаете в небольшом отделе или секторе, и понимаете, что в ближайшем будущем не планируется расширение, нет смысла разговаривать с непосредственным начальником. Ведь он не предложит вам добровольно занять его место.

Нужно подготовить встречу либо непосредственно с руководителем фирмы, либо с человеком, который занимается кадровыми вопросами. На встречу нужно записаться, сообщить секретарю, сколько она займет времени, чтобы не получилось так, будто вы «вбежали» на минутку.

Мне кажется, что все большие начальники лучше понимают картинки и схемы, чем обычную человеческую речь. Наглядное представление своих мыслей более эффективно. Можно полчаса рассказывать человеку, как хорошо вы справитесь с той или иной работой, сколько новых идей можете предложить, а он может просто не воспринять эту информацию. Поэтому лучше все свои мысли изложить в виде наглядных схем, графиков, или сделать презентацию своих идей.

Даже, если разговор не закончится положительным результатом на этот раз, ваш босс обязательно вспомнит потом о нем, увидев «следы» на своем столе. Главное, что нужно попытаться сделать – это убедить руководителя, что назначение вас на эту должность принесет прибыль или экономию, т. е. напрямую затронет финансовые вопросы. Это всегда интересует босса в первую очередь.

Уже по первой реакции большого начальника можно будет судить, как он относится к вашей идее. Если вы не получили прямого ответа в день разговора, обязательно поинтересуйтесь, когда будет результат. Нельзя оставлять беседу в состоянии «ни да, ни нет», в этом случае может сложиться впечатление, что вы сами слабо заинтересованы в получении новой должности.

Помните о том, что добиваться более достойного применения своим способностям и получать за это соответствующую оплату не стыдно, а современно и разумно. Если вы сами проникнитесь этой мыслью, то сумеете донести ее и до начальства.
Успехов!