Как составить описание портрета соискателя образец. Портрет работника. Что хочет работодатель от своих сотрудников? Базовые свойства личности

Портрет идеального работодателя. Рисуем вместе! Ищу то, не знаю, что… Искать работу, не определив, что вам нужно, это то же самое, что идти в многодневный поход, не поинтересовавшись прогнозом погоды. Поиск работы начинается не с резюме и не с мониторинга сайтов

Многие руководители нередко задаются вопросом: с чего стоит начинать поиск сотрудников на работу, как выбрать подходящего кандидата, чтобы в компанию не попали не подходящие?

Опыт работы в этом направлении подсказывает, что первым и наиболее значимым шагом в подборе персонала является составление четкого портрета идеального кандидата на вакансию. Вы этого никогда не делали или делали только в уме, но у вас получалось нанимать первоклассных специалистов? Значит, вам просто везло.

Секрет эффективного подбора идеального сотрудника заключается в точном определении того, кто вам нужен. Важно продумать его потрет до мельчайших деталей еще до того, как вы приступите к поиску.

Имея представление об образе жизни подходящего кандидата, вы сможете перестать искать его там, где он не бывает, и предложить то, чем сможете заинтересовать работать именно в вашей команде.

Пункт 1: Напишите, как называется должность.

Первое, что видит соискатель при поиске работы, - название должности. Именно поэтому она должна полностью отображать суть будущей работы. Также продумайте дополнительные названия.

К примеру, название вакансии «Менеджер по продажам» может иметь альтернативу «Sales -менеджер».

Пункт 2: Сформулируйте продукт.

Продукт - это конечный результат, который вы желаете получить от сотрудника. Вам нужно понимать, что вы ждете от сотрудника более конкретно. Ответить на это можно, задав вопрос: за что вы будете платить ему? Так вам будет понятнее, какой сотрудник вам нужен и чем он будет заниматься.

Пункт 3. Опишите подробнее обязанности.

Здесь нужно как можно подробнее описать, что нужно делать сотруднику для достижения поставленных перед ним целей. Составьте подробный и понятный список обязанностей, которые ему придется выполнять на данной должности.

Помните, что не только вы выбираете сотрудников, но и сотрудники выбирают работодателя, поэтому он будет оценивать компанию со всех сторон.

Пункт 4. Ответьте на вопрос: какие проблемы решатся с наймом конкретного человека.

Насколько правильно вы определите причины открытия вакансии, настолько вы сможете понять, какие проблемы сможете решить с приходом нового сотрудника. А также это поможет составить наиболее точный портрет нужного компании человека.

Пункт 5. Определите каким образом вы будете оценивать кандидата на должность.

Одной из самых распространенных ошибок является неправильная оценка соискателя на вакансию из-за незнания на что обращать внимание при приеме на определенную вакансию работников в первую очередь, то есть увидеть его суть. Каждый соискатель стремится показать себя с лучшей стороны, поэтому отвлечься и принять не самого ценного специалиста очень легко.

Рекомендуется заранее определить, что является важным при приеме нового работника на вакантную должность. Важно понимать, почему этот пункт важен для конкретной должности. Заранее подготовьте список критериев, по которым будете определять насколько вам подходит тот или иной кандидат для запрашиваемой должности.

Чтобы определить, насколько кандидат подходит вам, можно провести тестирование или попросить выполнить практическое задание для оценки его уровня знаний, не полагаясь на рекомендации с прошлых работ. А может, вы больше внимания уделите вопросу мотивации.

Пункт 6: Сделайте список личностных качеств нового сотрудника.

Безусловно, каждый желает найти ответственных, пунктуальных, коммуникабельных сотрудников. Однако не рекомендуется искать идеальных сотрудников. В первую очередь нужно искать специалистов с подходящими личностными качествами.

Спросите себя, какие черты характера позволят сотруднику создать продукт деятельности. Опишите их и используйте при поиске.

Пункт 7. Сделайте список недоразумений, которые могут возникнуть при работе на данной должности.

Ответив на этот вопрос, станет возможным определить необходимые личностные качества работника. Может он должен проявлять твердость в спорных вопросах, а может наоборот, проявлять мягкость и искать компромиссы.

Постарайтесь полностью раскрыть данный пункт - это заметно упростит поиск сотрудников.

Пункт 8. Определите, насколько важен кандидату прошлый опыт работы.

Здесь должно быть понимание, готовы ли вы тратить время и, может даже, деньги, на обучение нового сотрудника или хотите нанять исключительно опытного в аналогичной области работы сотрудника.

Должно быть понимание, что наличие опыта не всегда хорошо, т.к. старый опыт может оказаться неприменим в реалиях работы в вашей организации. Порой проще обучить человека «с нуля», чем надеяться, что прошлый опыт ему пригодится.

Пункт 9. Выясните, будет дли входить в обязанности нового сотрудника отвечать за группу людей.

Этот пункт важен потому, что мягкий человек прекрасно подойдет на должность помощника руководителя, но добиться выполнения результатов от других людей вряд ли сможет.

У сотрудника на руководящей должности обязательно должны быть лидерские качества, он должен завоевывать уважение и доверие подчиненных.

Пункт 10. Подробно опишите условия работы на данной должности.

Как уже говорилось, соискатели тоже оценивают компании и предпочитают тех, кто может предложить наилучшие условия труда: заработную плату, график работы, отпуск, дополнительные льготы и многое другое.

Будьте готовы к тому, что вам зададут вопрос, как соискатель сможет в дальнейшем повлиять на уровень своей заработной платы и как обстоят дела с карьерным ростом.

Пункт 11. Четко обозначьте требования к кандидату.

Если в требованиях к кандидату есть какие-либо ограничения, то лучше их сразу озвучить и при этом обосновать, чтобы искусственно не сузить диапазон поиска подходящих кандидатов.

Подумайте заранее, планируются ли изменения в требованиях к сотруднику со временем? Есть ли дополнительные требования, которые сотрудник будет выполнять на данной должности? Если да, то опишите их также сразу, они дополнят портрет кандидата.

Помните - чем подробнее вы сможете описать ожидания от работы кандидатов, тем вероятнее вы найдете подходящего по всем параметрам, которые принесет вашей организации исключительно пользу.

Теперь вы знаете, с каких шагов нужно начинать поиск новых сотрудников на работу. Осталось дело за подбором площадки, с помощью которой сможете найти сотрудников на работу.

Если нет времени работать со всеми job -сайтами, оплачивать и разбираться с каждым из них, то обратите внимание на онлайн-сервис по подбору персонала JobHelp . Здесь в едином Личном кабинете вы найдете подходящие под ваш запрос резюме соискателей со всех возможных российских сайтов по поиску работы и кандидатов.

А до конца мая, при оплате единоразово 6 месяцев пользования сервисом, стоимость подбора сотрудников составит всего 20 000 рублей.

Подбирайте персонал экономно и эффективно!

Вам необходимо составить портреты «идеального» и «допустимого» кандидатов на вакантную должность. В последующем, после проведения всех поисковых мероприятий и обработке полученных данных, вы сможете сопоставить полученную информацию о соискателе с экспертным портретом. На первом этапе, то есть сейчас, эту форму нужно распечатать и заполнить, затем проверить, насколько велико отклонение от «идеального» к «допустимому».

На основании среднего отклонения или крайних характеристик колонку «идеальный» кандидат вы заполните до проведения собеседования, а во время самого собеседования впишете в колонку с данными «допустимого» кандидата фактические качества соискателя. Если предложенное нами содержание таблицы не соответствует вашей вакансии, измените ненужные строчки на более актуальные.

Кроме вышеописанных позиций у вас могут возникнуть дополнительные узкие, специфические требования к кандидату (если этого требует должность), например, скорость выполнения работы, пунктуальность и т. д. В этом случае вы можете составить для себя список дополнительных требований и уже непосредственно на интервью обсудить с соискателем их выполнение.

После экспертизы вакансии:

Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

Описываем критерии оценки. Так как мы часто вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезно заранее определиться с правилами игры. Если есть возможность - вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Масштаб определяем сами - шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.

Проверяем, насколько понятны наши критерии к вакансии. Если критерий непонятен («качественная работа», например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т. п.) или же слишком сложен (например, «достижение положительного результата в определенный срок»), его следует разбить на простые составляющие или описать более четко.

Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень важные (от последних можно отказаться), оцениваем, какой информацией мы располагаем для оценки соискателя по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).

Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные).

Еще одно важное дополнение относительно психологических качеств кандидата. Подбирая человека в команду, вы должны ориентироваться и на запрос самой команды, ведь новый человек в коллективе может расшатать сложившийся устой, внести не всегда желаемые и прогнозируемые изменения в психологический климат, могут возникнуть скрытые конфронтации и открытые конфликты. Все это может существенно дезорганизовать подразделение, снизить эффективность работы и подменить собой цели организации. Как часто, попадая на новую работу, мы со временем понимаем, что шипеть друг на друга из под «ковра», грамотно прогнуться, уметь «лизнуть» или «стукануть», играть «по правилам» и составляет изнанку, внутренний мир коллектива. Людям прямым и открытым достаточно трудно работать в таком коллективе. Вот и выходит, что половину своего потенциала такой человек расходует на всякие «организационные дрязги», а в итоге организация больше теряет, чем получает, развивая и поощряя подобные отношения. Или другой пример. В коллектив порядочных людей попадает новый сотрудник, и, глядишь, через месяц-другой его коллеги один за другим пишут заявления «по собственному желанию». Как говорится, кесарю - кесарево, иными словами, подбирать сотрудника нужно не только на должность, но и в коллектив. Хорошо, если в организации есть психолог или возможность нанимать его время от времени.

Не имея психологического образования, будет трудно разобраться в степени соответствия кандидата коллективу, так как это очень тонкий вопрос, однако можно попробовать построить психологический портрет кандидата на основе пожеланий коллектива, в котором образовалась должность. Для этого раздайте всем сотрудникам подразделения (коллектива) листочки и попросите написать, каким не должен быть кандидат. Постарайтесь не ограничивать полета фантазии и не давайте никаких примеров и уточнений, пусть люди укажут все, что сочтут нужным (вплоть до потных ладошек), но не больше трех пунктов.

Теперь сравните всю информацию и выберите среднестатистические пожелания, например, в четырех листах вы читаете «…он не должен пить из моей чашки»; или «…он не должен громко говорить». На основании этих «он не должен» вы сможете сделать дополнительные штрихи к портрету искомого кандидата. Конечно, тестов, которые позволят проверить, будет ли новый сотрудник пользоваться чужой посудой или нет, не существует, но если на собеседовании спросить: «брезгливый ли вы человек», то сразу станет понятно, пойдут ли кружки «в расход», ведь брезгливость заставляет «стеречь» не только свои, но и чужие вещи. Если вы ищите руководителя, то должны оценить коллектив, который будет в его подчинении. Важно подобрать такого руководителя, стиль работы которого будет соответствовать уже сформированному коллективу. Допустим, в отдел дизайна нужен неформальный демократичный руководитель, который не будет «наступать на горло» творческой мысли (ссылаясь на свой пост и правильное виденье мира), но в то же время сможет организовать не самых дисциплинированных творческих людей.

Требования к организации рабочего места

Эргономические требования[править | править исходный текст]

Санитарно-гигиенические требования[править | править исходный текст]

Трудовой кодекс возлагает на работодателя обеспечение санитарно-бытового и лечебно-профилактического обслуживания работников в соответствии с требованиями охраны труда. Под санитарно-гигиеническими требованиями понимается система санитарно-технических, гигиенических и организационных мероприятий и средств, предотвращающих воздействие на людей вредных производственных факторов. В этих целях по установленным нормам должны быть оборудованы санитарно-бытовые помещения для приёма пищи, оказания медицинской помощи, комнаты для отдыха. Создаются санитарные посты с аптечками, укомплектованными набором лекарственных средств и препаратов для оказания первой помощи.

Для соблюдения санитарно-гигиенических требований необходим контроль за следующими параметрами:

Световая среда . Освещение на рабочем месте является важным параметром. В зависимости от назначения помещения, а также вида зрительных работ нормируются такие показатели освещённости, как естественное освещение или искусственное освещение, освещенность, коэффициент пульсации, освещенность поверхности экрана, неравномерность распределения яркости, нестабильность изображения и т. д.

Микроклимат. Нормы производственного микроклимата установлены едиными для всех производств и всех климатических зон. Параметры микроклимата в рабочей зоне должны соответствовать оптимальным или допустимым макроклиматическим условиям. К ним относят температуру, влажность воздуха, скорость его движения.

Производственный шум. Определяют как совокупность апериодических звуков различной интенсивности и частоты. Является распространённым негативным фактором на производстве и негативно влияет на организм человека.

Электромагнитные поля. Создаются различными источниками. На биологическую реакцию организма влияют такие параметры электромагнитных полей, как интенсивность и частота излучения, модуляция сигнала и сочетание частот электромагнитных полей, продолжительность облучения и периодичность действия.

2 ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА - всесторонняя информация о требованиях, нагрузках и содержании работы на рабочем месте. О. р.м. используется при подборе, отборе и найме персонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников. О. р.м. включает типовые разделы: наименование рабочего места; классификационная группа рабочего места; количество работников на рабочем месте; характеристика органов управления им; подчиненность органов управления; схема замещения должностей на рабочем месте; содержание работы на рабочем месте (основные трудовые функции); технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда); требования, предъявляемые к квалификации работника (уровень образования, профессиональное обучение, профессиональный опыт); требования физ. характера (мышечная нагрузка, осанка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды); требования психического характера (монотонность работы, способность к регулированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского духа)

Составление портрета кандидата

Необходимо составить портреты идеального и допустимого кандидатов на вакантную должность, в последующем, после проведения всех поисковых мероприятий и обработке полученных данных вы сможете сопоставить полученную информацию о соискателе с экспертным портретом. Эта форма не случайно повторяется в главе СОБЕСЕДОВАНИЕ. На первом этапе, то есть сейчас, эту форму нужно распечатать и заполнить, затем проверить, насколько велико отклонение от идеального к допустимому.

На основании среднего отклонения или крайних характеристик колонку «идеальный» кандидат вы заполните до проведения собеседования, а во время самого* собеседования впишете в колонку с данными «допустимого» кандидата фактические качества соискателя. Если предложенное нами содержание таблицы не соответствует вашей вакансии, измените ненужные строчки на более актуальные в обеих главах.

Кроме вышеописанных позиций у вас могут возникнуть дополнительные узкие, специфические требования к кандидату (если этого требует должность), например, скорость выполнения работы, пунктуальность и т.д. В этом случае вы можете составить для себя список дополнительных требований и уже непосредственно на интервью обсудить с соискателем их выполнение.

После экспертизы вакансии

1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности. Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.

2. Описываем критерии оценки. Так как мы часто вкладываем в одни и те же слова разный смысл, полезно заранее определиться с правилами игры. Если есть возможность - вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Масштаб определяем сами - шкала может быть хоть двухбалльной, хоть десятибалльной.

3 . Проверяем, насколько понятны наши критерии д вакансии. Если критерий непонятен («качественная работа», например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например, «достижение положительного результата в определенный срок»), его следует разбить на простые составляющие или описать более четко.

4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для данной должности и не очень важные (от последних можно отказаться), оцениваем, какой информацией мы располагаем для оценки соискателя по данному критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не превращаем в один необъятный).

5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достачно ли они понятны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные).

Еще одно важное дополнение относительно психологических качеств кандидата. Подбирая человека в команду, вы должны ориентироваться и на запрос самой команды, ведь новый человек в коллективе может расшатать сложившийся устой, внести не всегда желаемые и прогнозируемые изменения в психологический климат, могут возникнуть скрытые конфронтации и открытые конфликты. Все это может существенно дезорганизовать подразделение, снизить эффективность работы и подменить собой цели организации. Как часто, попадая на новую работу, мы со временем понимаем, что шипеть друг на друга из под «ковра», грамотно прогнуться, уметь «лизнуть» или «стукануть», играть «по правилам» и составляет изнанку, внутренний мир коллектива. Людям прямым и открытым достаточно трудно работать в таком коллективе. Вот и выходит, что половину своего потенциала такой человек расходует на всякие «организационные дрязги», а в итоге организация больше теряет, чем получает, развивая и поощряя подобные отношения. Или другой пример. В коллектив порядочных людей попадает новый сотрудник, и, глядишь, через месяц-другой его коллеги один за другим пишут заявления «по собственному желанию». Как говорится, кесарю - кесарево, иными словами, подбирать сотрудника нужно не только на должность, но и в коллектив. Хорошо, если в организации есть психолог или возможность нанимать его время от времени.

3 Профессиональный отбор -- это специализированная процедура изучения и вероятностной оценки пригодности людей к овладению специальностью, достижению требуемого уровня мастерства и успешному выполнению профессиональных обязанностей в типовых и специфически затрудненных условиях. В профессиональном отборе выделяются четыре стороны, или компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический

4 Отбор персонала на государственную службу представляет собой систему мероприятий, способствующих формированию такого состав государственных служащих, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам государственной службы.

В процессе отбора людей на государственную службу решаются задачи комплектования персоналом органа государственной власти, государственных должностей, исходя из наиболее общих требований к человеку как носителю определенных социальных качеств, учитывая также состояние здоровья будущего работника, возраст, уровень образования, гражданство, стаж работы и др. Отбор способствует успеху поиска специалистов, пригодных к государственной службе как социальному институту.

Составной частью отбора граждан на государственную службу является профессиональный отбор. Это более тонкая, по сравнению с отбором, процедура идентификации характеристик человека и требований государственной должности. Критерии профессионального отбора обусловлены той предметной областью, которая составляет содержание функционала должности. Именно в ходе профессионального отбора человек подбирается на должность по критериям профессиональной подготовленности и опыта, уровня и профиля образования.

Важным элементом профессионального отбора является профессиональный психологический отбор, С его помощью осуществляется идентификация психологической структуры профессиональной деятельности и психологических характеристик личности. В структуру профессионального отбора включается медицинский, физиологический и другие его разновидности.

5 Рекрутмент можно определить как профессиональные услуги по подбору квалифицированных специалистов-исполнителей и управленцев низшего и среднего звеньев.

Рекрутинговые агентства - организации, оказывающие услуги по подбору персонала для фирм-заказчиков. Предоставляют гарантию на проделанную работу: в том случае, если в период испытательного срока оказывается, что подобранный специалист по определенным причинам не устраивает компанию, проделывают бесплатную работу по поиску нового кандидата.

Рекрутинговые агентства - организации, предлагающие потенциальным работодателям услуги по подбору персонала.

Рекрутинговая деятельность - деятельность по созданию условий для заполнения вакансий у компании-заказчика компетентными специалистами, соответствующими по своим качествам требованиям заказчика - включает комплекс организационных мероприятий, производимых агентством в интересах организации, сделавшей заказ на замещение вакантной должности, заключающийся в формировании и представлении заказчику списка отобранных, в соответствии в требованиями заказчика, кандидатов на данную должность с целью последующего приема их на работу. Корректное с формальной точки зрения, это определение не может считаться достаточным, если рекрутинг станет предметом психологических исследований. В последнем случае необходимо учесть содержательную и процессуальную стороны рекрутинговой деятельности. Для этого обратимся к истории вопроса - происхождению рекрутинга и его развитию. Субъектами рекрутинговой деятельности являются представители компаний-заказчиков, которые размещают информацию о вакантных рабочих местах в агентстве, собственно рекрутеры, выполняющие работу по поиску, отбору и представлению специалистов, и кандидаты, специалисты, которые находятся в активном поиске работы либо могут быть замотивированы на подобные предложения.

Head-hunting - «Охота за головами», - вид услуг, при котором компании, занимающиеся поиском и отбором руководителей высшего звена, «переманивают» четко определенного эксклюзивного специалиста для компании-заказчика. Главная задача агентства - найти способ завязать отношения с данным кандидатом, понять, чем неудовлетворен данный специалист на нынешнем месте работы, его возможные мотивы перехода, и/или создать условия, при которой данный специалист будет готов к предложению, сделать предложение, урегулировать / скоординировать контакт между кандидатом и работодателем. Вся работа по «переманиваю» специалиста совершается в условиях строгой конфиденциальности.

Executive Search - это вид услуги, при которой агентство занимается подбором и отбором руководителей высшего звена управления. Это сложный и длительный поиск высококвалифицированных специалистов. Тех специалистов, чье внимание работодателям не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений, тех специалистов, которые являются носителями бизнеса, бизнес-технологий, чей труд ценят там, где в настоящий момент они работают, и поэтому специалисты, как правило, не заинтересованы в поиске работы. У будущих работодателей заинтересованность в такого рода специалиста гораздо выше, чем у них самих. Обязательное условие такого поиска - широкомасштабное исследование рынка труда, т.е. прямой поиск специалистов, которые потенциально соответствуют требованиям вакансии. Сама услуга Executive Search предусматривает предоставление клиенту лучших специалистов на рынке. Это довольно трудоемкий процесс, и выполнение проекта по Executive Search может занять довольно длительное время. Бывают случаи, когда работа над проектом длится полгода, а то и целый год.

Outstafflng, Leasing - вид услуги, при которой агентство предоставляет на определенный срок и на определенных условиях сотрудников, находящихся в трудовых отношениях с агентством, в распоряжение фирмы-арендатора, обязуя данных сотрудников в течение срока «аренды» работать на фирму-заказчика. При этом заключается договор между компанией - арендатором и компанией - арендодателем персонала на выполнение определенного объема и вида работ. Гонорар по договору выплачивается компании-арендодателю. В данном случае кадровое агентство становится формальным работодателем и несет при этом все непосредственные обязательства: оформление трудовых отношений с сотрудниками, ведение трудовых книжек, взимание подоходного налога, отчисления в установленные законодательством фонды, оформление отпусков и больничных листов и т.д. Как правило, подобный способ избирается в том случае, когда компания по каким-либо причинам не может содержать сотрудников в штате.

Temporary staffing - подбор временного персонала. Этот персонал используется на краткосрочных проектах или работах на срок от одного дня до 2-3 месяцев. Здесь, как правило, речь идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения различных конференций, маркетинговых исследований, промоушн-акций и т.д. Временный персонал набирают на время болезни или отпуска основного персонала. В случае использования Temporary staffing кадровое агентство само подбирает работников и полностью несет за них ответственность, заключая при этом с ними гражданско-правовые договора.Распространено мнение, что квалифицированных работников на временную занятость находить труднее. Специалисты, обращающиеся в агентство, обычно ищут работу «всерьез и надолго».Наверное, подбор персонала на временную занятость так и остался бы малодоходным побочным промыслом, если бы не возникшая некоторое время назад на Западе идея лизинга персонала. Ее суть проста: она основывается на предположении о том, то предприниматели охотно брали бы персонал на временную работу, но их останавливают многочисленные трудности, встречающиеся при оформлении такого рода найма, прежде всего юридические.

Рассмотренные классификации рекрутинговых агентств не полностью отражают многообразие рекрутинговой деятельности. Поэтому отдельно мы рассмотрели спектр дополнительных услуг, которые чаще всего предлагают рекрутинговые агентства. Это Outplacement, E-Recruitment - поиск сотрудников / вакансий через всемирную сеть Internet, Salary Survey, а также дополнительные услуги по организации открытых / корпоративных образовательных программ.Outplacement - вид услуги, при которой агентство, занимающаяся рекрутментом, проводит целенаправленные действия по трудоустройству персонала, увольняемого из компании-заказчика в определенные сроки и на определенных условиях. Данная услуга оплачивается компанией-заказчиком. Участвуя в процедуре увольнения и дальнейшего трудоустройства, агентство снимает напряженность и помогает найти компромисс в разрешении конфликтов при увольнении персонала, а так же сэкономить средства на выплату пособий по сокращению штата.E-Recruitment - электронный рекрутмент. В России его история имеет определенную точку отсчета - 17 мая 1996 года. Это дата открытия службы Human Resources On-Line (www.hro.ru) - первого web_сервера, реализовавшего технологии электронного рекрутинга в российском сегменте всемирной паутины. Однако если быть точным, то самая первая система электронного рекрутинга родилась гораздо раньше - в 1989 году, одновременно с возникновением первой в России компании по поиску и подбору персонала - ИКБ «Бизнес-Тест», представлявшей интересы европейской компании Hill International в России. А в 1996 году эта система обрела название, шагнула в Интернет и начала самостоятельно зарабатывать деньги. В основу бизнес-модели службы HRO было положено платное размещение вакансий предприятий и кадровых агентств. Осенью того же года была запущена и другая российская система электронного рекрутинга, ныне известная как PointJob (www.pointjob.ru). Самые популярные и активные на сегодня интернет-ресурсы размещают как вакансии, так и резюме соискателей и тесно сотрудничают с кадровыми агентствами.Salary Survey - это аналитический отчет об уровне заработных плат, который готовит агентство для компании-клиента по определенной должности либо сектору рынка. Рекрутинговые агентства готовы предоставлять такую информацию компаниям, поскольку находятся естественным образом в месте ее концентрации, получая сведения и от кандидатов, и от компаний-клиентов. Обычно агентства, декларирующие такую услугу, один раз в квартал выпускают справочник, в котором представлены обобщенные данные по оплате труда специалистов в различных областях. Справочник содержит также данные о наиболее востребованных на рынке труда специалистах, информацию о компенсационных выплатах различным категориям персонала, динамику изменения заработных плат и прогнозы на ближайший квартал / полугодие. Клиенты, которые участвовали в мониторинге в качестве респондентов, отвечая на вопросы специализированной анкеты, получают итоговый справочник бесплатно или со значительной скидкой. Для тех, кто заинтересован в более детальном изучении отрасли, агентство проводит отдельный мониторинг по заданным заказчиком критериям.Организация обучения - еще одни вид дополнительных услуг, которые оказывает агентство, с одной стороны, по запросу клиента, а с другой стороны, если речь идет об открытых семинарах и тренингах известных авторов, для привлечения тех же клиентов на рекрутинговые услуги. Некоторые агентства имеют отдельный департамент обучения в структуре компании, включая штатных тренеров. Другие привлекают сторонних специалистов при возникновении соответствующего запроса. Чаще всего такого рода услуги можно встретить в региональных компаниях как сопутствующие и рассматриваемые как дополнительный заработок для развития основного направления - рекрутмента.

Бесконтактные методы оценки кандидатов. Предварительное знакомство с кандидатами работодатель осуществляет чаще всего заочно – изучая присланные ими заявительные документы . Обстоятельный анализ каждого из них позволяет создать первичное впечатление о претенденте и определить необходимость контактного общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

В пакет заявительных включаются следующие документы: заявительное письмо, автобиография, резюме, образовательные и трудовые свидетельства, анкеты, рекомендательные письма, фотографии, заключения медицинской и графологической экспертиз.

Резюме является российским аналогом Curriculum Vitae (CV) (от лат. – описание жизни) привычной для западных работодателей и кандидатов на найм стандартной формой представления профессиональных и личностных данных.

Один из самых значимых документов для найма – свидетельство (удостоверение); его нередко наделяют статусом «эталона» и соизмеряют с ним качественные показатели других заявительных бумаг в деле кандидата.

Службы персонала ожидают от кандидата представления двух видов документов: 1) образовательных свидетельств; 2) трудовых свидетельств.

7 Если говорить о наиболее распространенной схеме приёма сотрудников на работу, то собеседование можно разделить на 3 этапа:

1. Отправка резюме.

2. Проведение короткого интервью, чаще всего по телефону. Если кандидатура соискателя подходит, то ему предлагают посетить офис для более подробной беседы.

3. Проведение нескольких собеседований, тестирований, case interview, после чего кандидату сообщается окончательное решение.

Что касается процесса собеседования в его классическом варианте, то его можно условно разделить на такие этапы:

1. Вводная часть - создание доверительных отношений с кандидатом;

2. Основная часть – получение важной информации о соискателе путём проведения тестирования, опроса (в зависимости от типа собеседования).

3. Окончание собеседования.

Перед проведением любого собеседования проводится подготовка: изучение резюме соискателя, разработка схемы проведения беседы, подбор вопросов и методов.

Глубокое и всестороннее изучение кандидатов на работу - не только предпосылка качественного выполнения ими поставленных задач, но и обеспечение определенной безопасности организации, на работу в которой претендует кандидат, сохранение ее конкурентоспособности и эффективной деятельности.

Широкие возможности для изучения кандидатов на работу дает анализ таких документальных носителей информации, как анкета , которую можно заполнять при приеме на работу, или личный листок по учету кадров и автобиография претендента, поскольку эти документы практически всегда есть в распоряжении работника отдела кадров. Однако не все кадровики внимательно относятся к их изучению, считая, что в них содержится лишь такая формальная информация о кандидате, как возраст, пол, состав семьи, образование, определенный опыт работы. Но именно эти, на первый взгляд, формальные документы могут дать много полезной дополнительной информации о кандидате. Стандартные анкета и автобиография, как правило, заполняются кандидатом собственноручно при его приеме на работу - при оформлении пакета документов, который предоставляется в кадровую службу.

Разумеется, существуют определенные требования к заполнению бланков таких документов, и на первый взгляд все анкеты и автобиографии почти одинаковы. Но даже в этой одинаковости существуют различия, благодаря которым и можно получить необходимую дополнительную информацию о заполнявшем их лице (например, о событиях и фактах из его жизни, которые требуют уточнения или проверки в процессе последующего изучения кандидата). При этом наиболее информативными являются те документы, которые заполняются (полностью или хотя бы частично) без длительных обдумываний непосредственно в помещении отдела кадров. Это очень важно, поскольку в таком случае отсутствует «помощь» родственников, друзей или просто знакомых, и потому содержание таких документов и особенности их заполнения будут давать информацию именно о кандидате на работу, а не об его окружении.

Проверка на грамотность

Наипростейшая дополнительная информация, которую можно получить из анкеты и автобиографии, - грамотность кандидата на работу, его словарный запас, умение логично излагать свои мысли, способность выделять ключевые события и т. д. И если, например, в основные требования, выдвигаемые к претенденту на замещение вакантной должности, входит умение грамотно писать, то наличие орфографических или пунктуационных ошибок в данных простых документах уже может быть основанием для отказа кандидату в приеме на работу.

Графологический анализ

Анкета и автобиография, написанные собственноручно, могут быть также материалом для проведения графологического анализа почерка кандидата на работу. Осуществление подобного анализа требует специальной профессиональной подготовки, однако не каждый работник отдела кадров имеет соответствующие знания и опыт. Поэтому мы остановимся на тех аспектах анализа указанных документов, осуществить которые сможет практически каждый кадровик.

Обратить внимание. Результаты анализа анкеты и автобиографии могут быть основой для построения дальнейшего собеседования и определения вопросов, с помощью которых можно получить дополнительную информацию.

Построение генограммы

Рассмотрим сначала часть анкеты, где приводятся данные о близких родственниках кандидата . Конечно, менее всего информации можно получить о тех кандидатах, у которых мало родственников. Но даже в этом случае можно построить частьгенограммы , касающейся ближайших родственников . Как правило, построение генограммы рассматривается как проективный метод диагностики проблем семейных отношений , однако его возможности значительно шире.

Несмотря на достаточно четкие инструкции по заполнению анкеты, в ней строго не регламентировано, кого и в каком порядке вписывать. А при построении генограммы одной из важнейших является информация, касающаяся порядка перечисления родственников. Даже при минимальном составе семьи первым упоминается тот из родственников, кто для кандидата на момент заполнения анкеты является наиболее авторитетным , кто имеет большее влияние на него и особенности поведения которого он пытается наследовать. Соответственно мы и отслеживаем этот порядок.

«Отец, мать», «Мать, отец», «Отец, мать, отчим», «Мать, отчим, отец», «Мать, отец, муж матери», «Жена, мать, отец» - все это части генограмм различных семей с неодинаковыми внутрисемейными отношениями, с разным уровнем значимости членов семьи для кандидата и их влияния на него.

При большем составе семьи данные о порядке упоминания родственников являются более информативными. Например: «Мать, отец, жена, брат жены, отец жены, мать жены, сестра жены». Такой порядок упоминания родственников свидетельствует о большем значении для кандидата собственной семьи, при этом отец является менее авторитетным, чем мать. В семье жены значимые отношения у кандидата существуют с братом жены, а отношения с сестрой жены имеют более формальный характер.

У другого кандидата в анкете родственники упоминались в следующем порядке: «Жена, отец жены, мать жены, сестра жены, сестра жены, мать, отец». Здесь с большой вероятностью можно было предвидеть существование определенных проблем (конфликтов, отчуждения) в отношениях с собственными родителями. В ходе беседы выяснилось, что кандидат стесняется своих родителей, их сельского происхождения, а семья жены дает ему возможность выбиться в люди. Понятно, что далеко не на каждую должность подойдет кандидат с такими «индивидуальными особенностями».

Важным также является запись о родственниках, которая в какой-то мере противоречит стандартной, общепринятой формулировке. Например, употребление в анкете слова «мама» вместо «мать» может быть свидетельством более близких эмоциональных отношений с матерью. Употребление словосочетания «муж матери» вместо «отчим» (особенно если такие формулировки встречаются в анкете молодого кандидата, проживающего совместно с матерью и ее мужем) может свидетельствовать о непризнании мужа матери членом своей семьи и напряженных отношениях с ним.

Не менее важную информацию предоставляет употребление дополнительных уточняющих слов , например: «моя мать», «мой отец», «моя жена», «мой муж». Такие уточнения могут быть проявлением претензий кандидата (возможно, и не всегда осознанных) на своеобразное право собственности на другого близкого человека.

Интересной может быть и информация, касающаяся вписывания в анкету не предусмотренных инструкцией лиц , в частности, детей, братьев и сестер, не достигших 18-летнего возраста, дальних родственников и, наконец, самих кандидатов. Кроме подчеркивания значимости дополнительно вписанных лиц для кандидата, это может свидетельствовать, с одной стороны, о непонимании кандидатом инструкций, а с другой - о склонности к их нарушению. Поэтому в процессе дальнейшего изучения таких кандидатов на работу больше внимания следует уделять на исследование их интеллектуальных способностей, их умению подчиняться, дисциплинированности и т. д.

Вышеупомянутые вписывания и уточнения также могут быть проявлением определенных личных качеств кандидата. Ярким и несколько неординарным примером является анкета, заполненная сорокапятилетним кандидатом на работу. В ней все ближайшие родственники вписаны в таком порядке: «Я, брат, отец, мать, моя дочь, дочь, жена». При этом «моя дочь» и «дочь» являются близнецами. В ходе анализа указанного порядка упоминания родственников было выдвинуто предположение об эгоистичности кандидата, его авторитарности, конфликтности и завышенной самооценке, что в процессе дальнейшего психологического изучения практически полностью подтвердилось.

Анализ данных об учебе

Достаточно информативными относительно индивидуальных особенностей кандидатов являются данные об оконченном ими учебном заведении . У одного кандидата в анкете читаем: «09.2001–06.2006 - Киевский национальный университет, юридический факультет». У другого - «09.2001–07.2005 - Киевский национальный университет им. Т. Шевченко, юридический факультет, бакалавр права; 09.2005–06.2006 - Киевский национальный университет им. Т. Шевченко, юридический факультет, магистр права».

На первый взгляд, различий почти нет - оба кандидата окончили одно и то же учебное заведение, получили одинаковое образование. Но для первого, скорее всего, получение образования является предпосылкой дальнейшего трудоустройства, для второго - важный статус, который предоставляет ему наличие высшего образования. При этом с большой вероятностью можно утверждать, что первый будет ориентироваться на содержательную часть работы, второй - на статусную.

Описание трудовой деятельности

Интересным для исследования является также раздел анкеты, в котором кандидат описывает свою трудовую деятельность (в качестве его соответствия можно рассматривать резюме кандидата на работу). При его изучении анализируется информация относительно продолжительности работы кандидата на одном месте, частоты вариации мест работы, его соответствия профессиональной подготовке, а также деятельности, не оформленной трудовым договором, внесение данных об образовании (не только высших, но и в общеобразовательных учебных заведениях) и т. д.

Например, анализируем трудовую деятельность кандидата на замещение должности охранника. В качестве положительного фактора можно отметить опыт работы охранником в течение трех лет. Но за эти годы кандидат сменил семь мест работы, на каждом из которых проработал не более пяти месяцев (средняя продолжительность работы на одном месте составила три с половиной месяца). Исходя из указанного, можно допустить, что кандидату присуща либо повышенная конфликтность, либо низкая способность к подчинению, либо неспособность к выполнению однообразной работы. В результате последующего изучения подтвердились низкий уровень подчинения кандидата, его импульсивность и склонность к нарушению дисциплины.

Интересную информацию о кандидате можно получить, анализируя его карьерные перемещения , - смены должностей, связанные с постоянным служебным ростом или перемещением по горизонтали или на низшую должность; работа в одной организации или в разных; работа по одному направлению деятельности или связанная с изменением ее смыслового наполнения и т. д.

Не меньше информативности несут данные, касающиеся продолжительности периода безработицы .

Например, в анкете указано, что кандидат перешел из одной организации в другую на высшую должность, но по тому же направлению деятельности, что и на предыдущем месте работы, где проработал почти три года. При этом разрыв между увольнением и трудоустройством составлял 8 дней. Сразу можно допустить, что кандидату присуща определенная амбициозность и выдержка, способность к планированию, ведь такой переход на другую работу с повышением и «без разрыва стажа» нужно хорошо спланировать и подготовить.

Другой случай - после увольнения кандидат пять месяцев не работал, а затем трудоустраивался на должность, равнозначную предыдущей, но с резким изменением направления деятельности, не требующей специальной профессиональной подготовки. Вполне вероятно, кандидат сначала уволился, а затем, не сумев трудоустроиться и испытывая недостаток в средствах к существованию, согласился на первую попавшуюся работу. Бесспорно, этот кандидат несдержан, импульсивен, не склонен к предвидению последствий собственных поступков, сначала что-то делает, а уже потом думает о возможном результате. Разумеется, что такое предположение нуждается в дальнейшей проверке (возможно, кандидат был уволен в связи с сокращением штата работников) и уточнении, но в качестве рабочей гипотезы оно имеет право на существование.

Построение психологического профиля по дополнительной информации

Конечно, анализируя информацию, полученную из анкеты и автобиографии кандидата, нельзя делать выводы лишь на основе одного какого-то факта. Подобный анализ должен быть комплексным и основываться на сопоставлении различных фактов, комментариев, описаний, приведенных в данных документах.

Например, в анкете было отмечено, что все члены семьи (отец, мать, брат) проживают вместе. При этом родители - пенсионеры, брат - не работает. А в автобиографии упоминалось, что брат еще три года назад выехал на постоянное место жительства в Израиль. Кроме того, указывалось, что мать работает мойщицей посуды в ресторане, без указания его названия, т. е. была попытка формально повысить статус работы матери (не какая-то там столовая или кафе, а ресторан).

Рассмотрим еще один пример. Из хронологии трудовой деятельности кандидата видно, что, работая в государственном учреждении, из областного центра он был переведен в район на равнозначную должность, что фактически означает понижение по должности, а через год в этом же учреждении резко изменил направление деятельности с переводом в другой район и с незначительным повышением, однако проработал на новой должности всего лишь полгода. Из анкеты следует, что с последнего места работы кандидат уволился по собственному желанию и уже почти год не работает, состоит на учете в центре занятости и получает пособие по безработице, а в автобиографии указано, что два месяца назад он совершил туристическое путешествие за границу.

Как видим, уже в самом начале изучения кандидата в его анкетных данных и автобиографии обнаружен ряд противоречий, порождающих сомнения в достоверности предоставленной информации и нуждающихся в уточнении.

В то же время по анкетным данным и автобиографии можно построить схематический психологический профиль кандидата.

Вернемся к вышерассмотренным анкете и автобиографии. Очевидно, заполнявший их кандидат довольно невнимателен, имеет невысокие интеллектуальные способности, амбициозный, склонный к манипулированию другими, ему присущи невысокие моральные качества, заниженный уровень ответственности, особенно в сфере служебных отношений, он склонен предоставлять неправдивую информацию, снисходительно относится к собственным недостаткам.

При последующем изучении кандидата данный психологический профиль был подтвержден, кроме того, обнаружен повышенный уровень раздражительности и агрессивности, высокая демонстративность, конфликтность и мстительность, низкий уровень исполнительской дисциплины.

Таким образом, комплексный анализ биографических данных из собственноручно

заполненной кандидатом анкеты и автобиографии может дать чрезвычайно полезную информацию относительно его индивидуально-психологических черт и значительно облегчить процесс дальнейшего его изучения и определения пригодности к эффективному выполнению соответствующей работы.

ЛИТЕРАТУРА

1. Шутценбергер А. А. Синдром предков: Трансгенерационные связи, семейные тайны, синдром годовщины, передача травм и практическое использование геносоциограммы. - М.: Изд-во Института психотерапии, 2005.

2. Каслоу Флоренс . Генограмма как проективная техника в диагностике и психотерапии: Учеб. пос. / Пер. с англ. и ред. Н. А. Цветковой. - М.: Московский психолого-социальный институт, 2006.

• Подбор и отбор, Рынок труда

Ключевые слова:

1 -1